구성원 스스로 일하고 성과를 내게 하는 조직 성과관리 방법

1. 개요

 

 많은 조직의 리더는 구성원들이 스스로 일하고 책임감 있게 업무를 수행하여 성과목표를 달성해 주기를 바란다. 그런데, 조직 구성원들은 바쁘다는 이유로 성과목표 달성과 같은 중요한 일을 미룬채 월마감 및 잔무 정리에 전념한다. 왜 이런 현상이 발생하는가? 아래에서 목표관리 측면에서 해답을 살펴본다.

 

조직 성과관리

 

2. 김사장의 고민

 

 김사장은 직원들이 바쁘다는 이유로 중요한 일을 수행하지 않고 지시한 업무를 제 때 하지 않아 고민이 많다. 김사장과 정과장의 대화를 통해 김사장의 고민을 살펴본다.

 

 

김사장: 정과장! 내일까지 고객 제출용 견적서를 작성하여 보고하세요..

정과장: 월마감 및 기타 잡무로 아직까지 못했습니다.

김사장: 김사장은 고객에게 무슨 말을 해야 할지 걱정이다. 그럼, 이번 달에 계획된 거래처 방문 현황은 어떻게 되고 있나요?

정과장: 아, 예. 바뻐서 두 군데 밖에 방문하지 못했습니다. 나머지 거래처는 전화통화만 했습니다.

김사장: 아니, 그렇게 일을 처리하면 어떻게 합니까? 최소한 다섯 개 거래처는 직접 방문하여 고객의 동향이나 요구사항 등을 확인해야 하지 않습니까? 

정과장: 사장님 말씀처럼 다섯 군데 이상 거래처를 방문하려면 다른 일은 전혀 할 수 없습니다. 지난달에도 겨우 세 군데를 방문했지만 아무런 성과가 없었거든요. 

김사장: 업무에 대해 하나하나 지시해도 진행이 안되고 또 보고도 제때 되지 않기 때문에 정사장은 앞으로 어떻게 관리하면 좋을지 눈앞이 캄캄했다.

 

 사례에서 중요한 것은 정과장의 바쁜 일이 월 마감과 잔무 같은 일이 아니라 조직 공동의 비전과 당해 연도의 경영목표 달성을 위한 것이어야 한다. 그렇지 않다면, 정과장은 일을 효과적으로 하지 않고 있는 것이다. 이는 정과장의 잘못이라기 보다는 방향성 즉, 명확한 목표를 정확하게 제시하지 못한 리더의 잘못에 기인한다. 이런 현상은 목표설정 관점에서 볼 때, “목표 따로, 하는 일 따로”에서 비롯된다. 즉, 본부 혹은 부문 혹은 팀별 미션과 핵심업무에서 목표를 설정하지 않기 때문이다. 결국, 목표설정과 성과관리의 문제이다. 

 

그렇다면, 김사장은 어떻게 하면 정과장이 스스로 일하고 성과를 내게 할수 있을까?

 

3. 스스로 일하고 성과를 내게 하는 방법

 

1) 일과 목표를 분명하게 정하라

 

이슈 1) 직원들은 일을 열심히 했다고는 하는데 무슨 일을 어떤 우선순위로 언제까지 해야 하는가에 대해서 생각하지 않는다.

 

 이는 공감, 참여 그리고 합의에 의한 목표설정의 부재가 원인이 된다 또한, 합의에 의한 목표는 팀 및 개인의 직무미션에 기반한 핵심과업을 토대로 결과형 목표(효과성; 올바른 것을 하는 것)와 과정형 목표(효율성: 제대로 하는 것), KPI, 목표수준, 그리고 우선순위가 명료하게 제시된 것이라야 한다. 그래야, 구성원들이 조직의 ‘핵심가치’에 따라 스스로 책임감 있게 업무를 수행하여 성과목표를 달성하기 때문이다. 물론, 리더는 적절한 지도나 코칭 지원을 통해 목표달성에 필요한 역량을 확보하게 해야 한다.

 

소결: 명확한 목표는 책임감 있는 업무수행과 강한 실행력을 제공해 준다. 따라서, 최고경영팀(혹은 경영진)은 전사 미션과 비전달성을 위한 경영목표를 명료하게 제시해야 한다.

 

이슈 2) 직원들은 이구동성으로 ‘일을 해도 끝이 없다’고 한다.

 

 이는 목표다운 목표의 설정 부재에서 비롯된다. SMART 등 바람직한 목표설정의 원칙에 의해 제대로 설정된 목표는 3~5개의 핵심 목표에 집중하게 하여 구성원들이 목표달성에 전력투구 할 수 있게 한다. 따라서, 리더는 구성원들이 목표에 집중할 수 있도록 ‘ERRC(Eliminate, Reduce, Raise, Create: 제거, 축소, 강화, 추가)’기법이나 ‘아이젠하워 매트릭스’등을 이용하여 비생산적인 서류정리나 잔일 등을 조정해야 한다. 또한, 리더는 수시 및 상시점검을 통한 피드백, 코칭, 그리고 필요한 지원 제공을 통해 구성원의 목표 실행력을 강화해야 한다.

 

소결: 좋은 목표와 전략과제는 조직수준에서 구성원들이 자신의 목표에 몰입하게 하는 ‘필요조건’이다. 실행계획(action plan), 수시 및 상시점검과 피드백, 코칭 그리고 필요한 지원의 적기 제공은 부분 및 팀 수준에서 목표 실행력을 높이는 ‘충분조건’이다.

 

3) 핵심성공요인과 핵심성과지표를 찾아라.

 

 본부나 팀수준에서 핵심성공요인(CSF: Critical Success Factor)은 중점 추진과제를 의미한다. 핵심성과지표(KPI: Key Performance Indicator)는 중점 추진과제를 추진하는 목적을 가장 잘 설명하는 지표가 된다. 따라서, 핵심성공요인을 먼저 찾아야 한다. 물론, 핵심성공요인은 본부나 팀 수준의 미션 상의 책임을 의미하는 핵심성과목표 달성을 위한 결과형 목표(가령, 매출액, 품질, 불량 등)을 설정한 후 이를 달성하기 위한 방법으로서의 과정형 목표로 설정된다. 

 

참고로, 조직은 KPI 설정을 위해 4대 관점(학습과 성장, 프로세스, 고객, 재무)별로 KPI를 설정하는 BSC 방식과 MBO 방식 중 조직의 상황에 맞추어 채택할 수 있다.

 

소결: ABB 전 회장 퍼시 바네빅은 "측정할 수 없으면 개선할 수 없다."고 하였고, 피터 드러커는 "측정할 수 없으면 관리할 수 없다."고 하였다. 최고경영팀(혹은 경영진)은 경영계획 수립에 있어 KPI 수립을 간과해서는 안된다. 

 

4) 핵심성과지표(KPI)를 설정하는 절차

 

no	내 용
1	미션/비전/전략목표 설정
2	전사 결과형 목표설정; 핵심성과목표 실행상의 문제로부터 발굴
3	전사 과정형 목표설정; 핵심성공요인 (중점과제)
4	핵심성과지표 설정; BSC 혹은 MBO 방식, 전사 및 부서별
5	핵심성과지표 측정방법 설정; 산출식 및 측정방법 정의 (KPI 정의서에 수록)
6	핵심성과지표 수준 설정: 전사별, 부서별
7	핵심가치 적절성 점검: 자발적 업무수행과 의사결정의 기준

 

(주) 핵심 가치 중 하나가 ‘도전 혹은 혁신’이라면 목표에는 ‘매년 30%이상 원가절감’이 포함되어야 함. 혁신적 목표는 혁신적 사고와 행동을 요구하고 그 과정에서 구성원의 개인역량이 향상되어 업계 최고의 경쟁력을 유지할 수 있음.

 3. 결어

 

 이상에서, 김사장의 고민을 통해 구성원들이 스스로 일하고 성과를 내게 하는 방법에 대해 살펴보았다. 명료한 경영 목표는 목표 몰입과 자기주도적 자기개발 그리고 책임감 있는 업무수행의 결정요인이다. 특히, 의미 있는 목표는 내적(사전적/직접적) 동기요인이 된다. 따라서, 최고경영팀은 명료한  경영과 업무적 소통을 위해 전사 차원의 중점과제와 경영목표 그리고 핵심성과지표 그리고 우선순위를 명료하게 제시해야 한다.    끝.

 

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