직장에서 조직 구성원의 이타적 행동을 어떻게 촉진할 것인가?

1. 서언

 

 이타적 행동은 시대를 초월하는 장점을 갖고 있다. 이타적 행동은 직장 내 소통과 협력 그리고 신뢰 강화를 통해 조직을 끈끈하게 묶어주는 역할을 한다. 모든 사람들은 일상생활에서 이기적 행동양식보다 이타적 행동양식의 가치를 더 중요시한다. 즉, 모든 사람들은 이타적 행동양식의 가치를 삶의 가장 중요한 원칙으로 인식한다. 그 중에서도 베푸는 것을 가장 중요시한다. 그럼에도, 사람들은 직장에서는 이타적으로 행동하는 것을 꺼려한다. 왜 그런 것일까? 그렇다면 어떻게 이타적 행동을 촉진할 것인가? 아래에서, 사례를 통해 사람들이 직장에서 이타적 행동을 꺼려하는 이유와 이타적 행동을 촉진할 방법에 대해 살펴본다.

 

 

직장 내 이타적 행동 촉진 방법

 

2. 이타적 행동을 꺼려하는 이유

1) 사례: 슈바르츠의 가치와 행동양식 연구

 

 심리학자 샬롬 슈바르츠(Shalom Schwartz)는 30년 동안 전 세계 다양한 문명권(12개 나라)에서 사람들이 가장 중요하게 여기는 가치와 행동양식을 조사하였다. 연구에서 제시된 가치목록은 아래와 같다.

 

가치 목록 1 (중요도 순)

부 (돈, 물질적 소유)

권력(지배력, 타인을 통제하는 힘)

쾌락(인생을 즐기는 것)

성취(남들보다 더 나아지는 것)

 

가치목록 1은 테이커의 선호 항목으로 이기적 행동양식을 의미한다.

 

가치 목록 2 (중요도 순)

유익함 (타인의 행복을 위해 일하는 것; 베품) --가장 중요시

책임 (신뢰할 수 있는 사람이 되는 것)

사회적 정의 (사회적 약자를 보살피는 것)

동정심 (타인이 겪는 어려움에 반응하는 것)

 

가치목록 2는 기버의 선호 항목으로 이타적 행동양식을 의미한다.

 

 슈바르츠는 세 가지의 연구를 실시했다. 연구는 모든 나라의 국민들은 일상생활에서 어떤 행동양식을 선호하는가?, 사람들은 직업적 관계(직장)에서 기버, 테이커, 매처 중 어떤 유형을 기본적으로 취하는가?’ 그리고 “사람들은 직장에서 기버나 매처는 왜 테이커로 변하는가” 를 조사하였다.

 

2) 연구 결과

 (1) 첫 번째 연구와 조사 결과

 

“모든 나라의 국민들은 일상생활에서 어떤 행동약식을 선호하는가?”

 

 슈바르츠는 모든 나라의 국민들은 일상생활에서 어떤 행동양식을 선호하는가를 조사하였다. 조사 결과, ‘테이커는 가치목록 1을 선호하는 반면, 기버는 가치목록 2를 선호’하는 것으로 나타났다.

 

 이런 연구결과는 모든 나라의 국민들은 일상생활에서 이타적 행동양식의 가치를 더 중요시한다는 것을 의미한다. 즉, 모든 나라의 국민들은 일상생활에서 이타적 행동양식의 가치를 삶의 가장 중요한 원칙으로 인식한다는 것이다. 특히, 모든 나라의 국민들은 일상생활에서 이타적 가치 중에서도 베푸는 것을 가장 중요시하였다. 흥미로운 사실은 전 세계 70개 나라를 대상으로 한 연구결과도 동일하다는 것이다.

 

 그럼에도, 사람들은 직장에서 나약한 사람으로 보일지 모른다는 두려움 때문에 기버가 되기를 꺼려한다. 따라서, 일상생활에서 이타적인 사람도 직장생활에서 매처가 되어 주는 것과 받는 것의 균형을 맞추려고 한다. 다음 연구와 조사 결과는 그 이유를 구체적으로 설명해 준다.

 

(2) 두 번째 연구와 조사 결과

 

“사람들은 직업적 관계에서 기버, 테이커, 매처 중 어떤 유형을 기본적으로 취하는가?”

 

 

 슈바르츠는 직업적 관계(직장)에서 기버, 테이커, 매처 중 어떤 유형을 기본적으로 취하는지를 조사하였다. 조사 결과, 직장에서 사람들은 8%만 이타적으로 행동한다고 답변하였다. 나머지 92%는 ‘직장에서 받는 것보다 더 많이 일해 줄 의향은 없다.’고 답변하였다.

 

(3) 세 번째 연구와 조사결과

 

“사람들은 직장에서 기버나 매처는 왜 테이커로 변하는가?”

 

 조사 결과, 직장에서 이해타산적 사람(매처)이 이타적(기버)으로 행동하는 사람보다 세 배가 더 많았다. 만일, 사람들이 일터환경을 ‘승자독식의 제로섬 환경’으로 인식하면 이타적(기버; 8%) 혹은 이해타산적(매처; 92%)로 살고자 하는 사람조차도 종종 테이커가 되도록 강요당하는 느낌을 받기때문이다.

 

 가령, 실적으로 순위를 매길 때(업적평가 중심 인사평가), 동료와 같은 고객을 두고 경쟁해야 할 때(영업 관리의 문제), 급여 재원이 한정된 상황에서 성과를 상대평가로 매길 때(상대평가 중심 인사평가), 이런 일터 환경에서 구성원은 양보와 협업(기버)보다는 경쟁 혹은 갈등상태(테이커 혹은 매처)에 놓이게 된다.

 

 스탠퍼드 대학의 심리학자 데일 밀러(Dale Miller)는 그 이유를 다음과 같이 설명했다. “사람들은 타인이 이기적으로 행동할 듯한 상황에서 자신만 이타적으로 행동하면 이용당할 수 있다고 걱정하며, 경쟁 추구를 합리적이고 적절한 행동으로 판단으로 인식한다.”

 

3. 결어

 

 이상에서, 연구 사례를 통해 직장에서 조직 구성원들이 이타적으로 행동하지 않는 이유에 대해 살펴보았다. 조직은 조직과 구성원 모두를 이롭게 하는 이타적 행동을 촉진하기 위해 다음과 같은 조치를 고려할 수 있다. 만일, 조직이 비영리 조직이라면 조직의 미션을 명료하게 설정한 후 사람들에게 메시지를 전달함으로써 베품 동기를 자극하여 자발적 봉사와 후원 그리고 기부금을 받을 수도 있다. 아래는, 영리를 추구하는 직장에서의 이타적 행동을 촉진하기 위한 방법을 제시한다.

 

첫째, 조직은 조직 구성원들이 기버 혹은 매처 포지션에서 경쟁이 아닌 협력적으로 일하게 하여 조직의 성과를 극대화 해야 한다. 즉, 조직은, 업적평가 중심의 평가제도의 개선, 영업 방식의 개선 그리고 모두를 승자로 만드는 절대평가로의 평가제도 개선을 고려해야 한다. 조직의 적은 외부에 있지 내부에 있지 않기 때문이다.

 

둘째, 조직은 팀을 설계함에 있어 기버, 매처 그리고 테이커가 고르게 구성해야 한다. 특히, 팀의리더는 팀을 끈끈하게 뭉치게 하고 팀의 윤활유 역할을 하는 기버를 배려하고 자원 제공을 아끼지 말아야 한다.

 

셋째, 조직은 이타적 기버를 팀장으로 임명해야 한다. 기버 리더는 다이아몬드 원석과 같은 인재를 발굴하여 성장시키고 권한을 부여하여 재적 동기를 유발(즉, 힘을 실어 줌으로써)하여 팀의 성과를 극대화하기 때문이다.

 

넷째, 조직은 핵심가치로 협력이나 도움 행동을 설정하고 평가함으로써 조직구성원들의 이타적 행동(즉, 돕는 혹은 협력적 행동)을 촉진할 수 있다.    끝.

 

출처:

1. give and take (아담 그랜트), 45~48p

2. Schwartz, S. H., & Bardi, A. (2001). Value hierarchies across cultures: Taking a similarities perspective. Journal of cross-cultural Psychology, 32(3), 268-290.

 

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