리더십 임파워먼트: 명료한 경영과 소통 위한 경영진(TMT) 신뢰 구축 방법론

1. 서언

 

 조직은 일탈된 즉, 고성과(높은 사기, 높은 생산성, 낮은 이직율)를 창출하려면 ‘원팀.원스피릿’이 되어야 한다. 원팀.원스피릿이 되려면 똑똑함과 건강함의 균형을 갖추어야 한다. 똑똑함은 필요(최소)조건으로서 전략, 마케팅, 재무, 기술 등을, 건강함은 충분조건으로서 미션, 핵심가치 등 조직문화를 의미한다. 건강한 문화는 똑똑한 조직을 만들고 조직의 역량을 향상시킨다. 아래에서, 건강한 조직 구축을 위한 4원칙 중 최고경영팀(TMT 혹은 리더십팀) 신뢰 구축에 대해 살펴본다.

 

건강한 조직 구축의 전제조건, 최고경영팀(TMT)의 신뢰 구축

 

 

2. 최고경영팀(TMT) 신뢰 구축 방법

 

그렇다면, 조직이 건강해지려면 무엇을 해야 할까? 바로, 네 가지 원칙을 실행하면 된다.

 

 

1) 최고경영팀 구성

 

 최고경영팀(TMT: Top Management Team, 혹은 리더십팀)는 8명이내 인원(하버드대 크리스 아지리스 교수)로 구성한다. 시간의 제약 따르는 상황에서 사람이 많으면 상대를 이해하기 위한 질문보다는 자기주장에 치우

치게 되기 때문이다. 결과적으로, 이는 오해와 잘못된 의사결정을 가져온다.

 

2) 공동의 목표 및 책임공유

 

 최고경영팀(TMT)는 팀 멤버가 맡고 있는 부문의 목표가 아닌 조직 전체의 공동 목표와 공동책임을 가진다.

 

3) 화합된 TMT 구축 5단계

 

화합된 팀 구축 5단계는 화합된 리더십 팀의 행동 수칙을 의미한다.

 

최고경영팀(TMT) 신뢰 구축 5단계

 

(1) 1단계: 신뢰 형성

 

 화합을 이루는 최고경영팀(TMF 혹은 리더십팀 혹은 경영진)는 “이번엔 제가 일을 망쳐버렸네요, 도움이 필요해요, 당신 의견이 더 좋네요, 당신처럼 그 일을 잘 할 수 있는 방법을 배우고 싶어요, 죄송합니다”와 같은 말이 오가야 한다.

 

[TMF 신뢰구축(화합) 방법론]

 

 

가. 사적 이야기(태어난 곳, 가족관계, 형제관계, 자라면서 겪은 흥미롭거나 힘든 경험)를 하게 하여 친밀감 혹은 동질감을 형성하게 한다.

 

나. 성격 검사 결과 공유로 상대의 태도와 행동을 이해하게 한다.

 

다. 근본적 귀인 오류 탈피 노력으로 책임전가를 하지 않도록 한다.

 

라. CEO의 솔선수범으로 미음의 문을 열도록 한다.

 

 

(2) 2단계: 건설적 갈등 촉진

 

 신뢰가 존재할 때 의견차이로 인한 갈등은 최선의 답을 찾아가는 시도가 된다. 신뢰가 없는 갈등은 정치적 활동이며 상대를 조종하려는 시도가 된다. 최고경영팀(TMT) 구성원은 서로를 좋게만 대하는 것과 신뢰를 혼동하지 말아야 한다. 고통이 없으면 얻는 것도 없다(NO PAIN, NO GAIN).

 

[건설적/생산적 갈등 촉진 방법]

 

가. 생산적 긴장상태를 만들어 건강한 불편함을 수용하게 해야 한다.

즉, 건설적 갈등을 촉진하여 좋은 아이디어 도출과 의사결정을 가능하게 해야 한다. 구체적 방법은 다음과 같다.

 

- CEO는 회의 중에 반대의견을 이끌어 내야 한다(다른 의견은 없나요?) 또한, CEO 혹은 리더는 생산적 토론을 유도하여 잠재적 불화와 파괴적 험담을 제거해야 한다.

 

- CEO는 건설적 갈등 촉진을 위해 즉각적 개입과 긍정적 피드백을 해야 한다. 최고경영팀(TMT) 멤버 중 한 사람이 반대의견을 제시할 때 개입하여 반대의견 제시가 좋은 것임을 상기시킨다(가령, 제 의견은 조금 다릅니다. CEO개입, 건설적 의견제시 환영합니다. 계속하시죠).

 

이렇게 하면 반대의견 제출자는 죄책감에서 자유로워 진다.

 

나. 반대 의견 제시를 이끄는 가이드라인(정책) 설정/공유

 

 최고경영팀(TMT)을 이끄는 CEO나 리더는 반대 의견 제시를 촉진하기 위해 가이드라인을 설정하여 공유할 수 있다. 모든 경영진(리더)이 의견을 내고 충분한 정보가 모일 때 명확한 의사결정이 가능하다. 구체적 방법은 다음과 같다.

 

- 회의 중 말을 하지 않으면 암묵적으로 반대하고 있는 것으로 가정한다. 사람들은 의견을 제시하지 않으면 의사결정이 제대로 되지 않는다는 것을 자각하고 반대의견을 제시하게 된다.

 

- 회의 종료 시 결정된 사항을 정리하여 합의를 도출한다.

 

- 참석자 모두에게 결정된 사항에 대해 공식적 협조 의사를 표명하게 한다.

 

(3) 3단계: 결정사항에 대한 헌신 끌어내기

 

 사람들은 의견을 제시하거나 궁금한 사항을 질문하거나 결정 배경과 근거를 알 기회를 줄 경우 결정사항에 동의하지 않더라도 기꺼이 따른다. 이는 의견 합치와는 다르다. 인텔은 리더들이 특정 안건에 대해 완벽하게 동의하지 않더라도 회의가 끝날 때 모두가 어떤 행동을 취할지에 대해 동의하고 거기에 최선을 다해야 한다고 믿는다(인텔의 동의하지 않는 결정에 대한 헌신).

 

그런데, 리더들은 수동적 동의 즉, 동의하지 않는 의사결정이 이루어질 때 미소를 지으며 고개를 끄덕이는 습관이 몸에 배어 있다. 이럴 경우, 최고경영팀(TMT) 리더들은 결정사항에 대해 최소한의 활동만 할 뿐만 아니라 직원들에게도 결정사항을 적극적으로 알리지 않으며 잘 진행되지 않더라도 적극적으로 개선하지 않는다. 이럴 경우, CEO는 리더들에게 건강한 의견 제시를 요구하고 결정한 일을 수행하는 것에 대하여 엄격하게 책임을 묻겠다는 방침을 전달해야 한다.

 

따라서, 최고경영팀(TMT)의 의장인 CEO는 결정사항에 대한 헌신을 이끌어 내기 위해 결정 사항에 대해 명료한 합의를 이끌어 내야 한다. 즉, CEO는 회의가 끝날 때마다 ‘결정사항과 결정사항에 대해 각자 맡아야 할 일 즉, 역할을 다시 한 번 상기하고, 명료하지 않는 것은 없는가?’를 확인하는 시간을 몇 분 동안 갖는다. 또한, 담당 부문 직원들에게 전달사항을 ‘동일한 메시지’로 전달해야 한다.

 

(4) 4단계: 책임 명료화와 헌신

 

 책임을 명료하게 한다는 것은 책임을 지적한다는 것을 의미한다. 최고경영팀(TMT)은 조직 전체의 목표 달성을 위해 선의를 지닌 리더십팀 구성원 간 맡은 부분에 대한 책임을 지적할 수 있어야 한다. 물론, 헌신은 리더십팀의 결정사항에 대해 공감과 합의가 전제되어야 한다. 만일 그렇지 않다면, 조직정치와 상호 불신의 씨앗이 된다.

 

가령, CEO가 지적도 없이 리더십팀 멤버를 해고한다면, 이는 비겁한 행동에 해당한다. “누군가의 책임을 지적하는 것은 누군가를 진정으로 위하는 이타적 배려 행동”이다. 일반적으로, ‘최고경영팀(TMT, 혹은 리더십팀)의 건강 상태’ 즉, 신뢰, 충돌, 헌신, 책임지적 그리고 성과 등을 진단하면, 책임 지적 분야가 가장 낮은 점수를 받는다. 이는 지적하는 행동의 부담감이 상당히 크다는 것을 시사한다.

 

그렇다면, 리더십팀은 결정사항에 대한 헌신을 위해 상호간 무엇을 지적해야 하는가?

 

지적 대상은 측정 가능한 성과와 행동이 있다. 성과는 책임지적의 한 형태로 객관적이며 주관적판단이 들어가지 않는 행동이기에 상대적으로 적은 부담감을 가지면 할 수 있는 책임지적의 형태이다. 그러나, 가장 중요한 책임 지적은 행동 지적이다. 왜냐하면, 행동은 대부분 성과 하락에 선행하여 일어나기 때문이다. 반면, 태도나 행동지적은 개인의 주관적 판단 혹은 감정의 개입이 들어가 상대의 방어적 반응을 불러일으킬 수 있다.

 

[책임 지적 촉진 방법 2가지]

 

가. CEO 솔선수범

 

 CEO는 최고경영팀(TMT 혹은 리더십팀) 내 상호 지적을 촉진하기 위해 최고경영팀(리더십팀) 구성원에게 분명하게 책임을 묻는 모습을 보여주어야 한다. 왜냐하면, 최고경영팀(리더십팀)의 대표인 CEO가 지적이 필요할 때 심적 부담감 혹은 배려 등의 이유로 지적을 하지 못하면 다른 임원들 역시 할 말을 하지 않기 때문이다.

 

나. 지적 훈련 (워크숍)

 

 최고경영팀(TMT 혹은 리더십팀)의 워크숍은 “아이스브레이크(사적 이야기 나누기), 성격검사와 공유, 강의, MVV 등 6가지 도출, 실행계획 수립, 지적 훈련, 배느실” 등으로 진행될 수 있다. 최고경영팀(TMT 혹은 리더십팀)은 ‘팀 효율성 훈련 혹은 지적 훈련’을 통해서 심적 부담감은 낮추면서 책임 지적 행동을 강화할 수 있다. 다만, 이 훈련은 팀이 탄탄한 신뢰 기반을 쌓았다고 느낄 때 효과적이다. 구체적 방법은 다음과 같다.

 

가) 리더십팀 모든 구성원들에게 구성원 각자가 하는 행동 중 팀에게 보탬이 되는 행동 혹은 가장 큰 장점을 하나씩 적어보게 한다. (10분~15분)

 

나) 팀에 해가 되는 혹은 개선해야 할 팀원의 행동을 하나씩 적도록 한다. (10분~15분)

 

다) CEO가 잘 하는 장점 혹은 행동을 돌아가면서 이야기하도록 한다. CEO에 대한 행동(장점) 지적부터 시작한다. CEO는 다 듣고 나서 한 문장(놀랐습니다 등)으로 짧게 반응한다.

 

라) CEO가 개선해야 할 행동을 돌아가면서 이야기 하도록 한다. 역시, CEO는 다 닫고 나서 짧게(인정합니다, 개선하겠습니다 등) 반응할 기회를 부여한다.

 

마) 돌아가면서 팀원들 각자가 잘 하는 장점 혹은 행동을 돌아가면서 이야기 하도록 한다. 지적 대상 팀원은 다 듣고 나서 짧게 반응한다. (긍정 피드백)

 

바) 돌아가면서 팀원들 각자가 개선해야 할 행동을 돌아가면서 이야기 하도록 한다. 지적 ㄷ상 팀원은 다 듣고 나서 짧게 반응한다. (부정 피드백)

 

(다~바: 1인당 10분정도 소요)

 

아) 퍼실리테이터는 강평을 통해 서로 지적하는 것은 역시 극복할 수 있는 생산적 활동이라는 점과 팀원들이 서로에게 높은 기준을 갖게 되어 전체 성과가 향상된다는 것을 알려준다.

 

[책임 지적 방법 2가지] (여럿 앞에서 vs. 일대일로)

 

 조직 내 모든 리더는 누군가를 지적해야 할 때 따로 일대일로 하거나 공개적인 자리에서 할 수 있다. 최고경영팀(TMT 혹은 리더십팀)을 이끄는 CEO 역시 마찬가지다.

 

가. 모두가 있는 자리에서 지적을 하는 것은 화합된 팀일 때 효과적이다.

 

 여럿 앞(회의)에서의 지적은 이점들이 있다. 첫째, 회의에서의 상호 지적은 남은 팀원들이 같은 실수를 하지 않도록 메시지를 전한다. 둘째, 특히, CEO가 리더십팀 리더에게 책임을 묻는 것을 보고 CEO가 역할을 잘 수행하고 있다고 인식한다. 셋째, 열린 그리고 생산적인 지적 문화를 강화시킨다.

 

나. 일대일 대화를 통한 지적은 심각한 문제 혹은 누군가 팀에 계속 남아도 되는지를 고민할 때 효과적이다.

 

 이와 같이, 상호 간 지적은 때로 불편하고 어렵다. 그러나, 리더십 팀은 이를 통해 조직이 나중에 더 크고 힘든 상황에 처하는 것을 방지할 수 있다.

 

(5) 5단계: 성과 창출하기

 

 최고경영팀(TMT 혹은 리더십팀)의 화합과 신뢰, 건설적 의견 충돌, 결정사항 헌신 그리고 책임지적은 조직전체의 공동 목표에 집중시켜 성과를 내기 위해서이다. 조직이 정한 재무적 및 비재무적 목표를 달성하지 못한 리더십팀은 좋은 팀이 아니다. 따라서, 리더십팀은 “최대한의 성과를 내기 위해서 공동의 목표를 향해 함께 노를 저어야 한다”는 점에 주목해야 한다.

 

3. 결어

 

 이상에서, 명료하게 경영하고 소통하기 위한 즉, 건강한 조직 구축을 위한 4원칙 중 첫 번째 원칙인 “최고경영팀(TMT 혹은 리더십팀)의 신뢰 구축 방법”에 대해 살펴보았다. 최고경영팀(TMT 혹은 리더십팀)은 건강한 조직 구축을 위해 리더들 간의 화합을 도모하여 신뢰를 쌓아야 한다. 만일, 한 조직의 최고경영팀(TMT 혹은 리더십팀) 리더들이 다음의 사항을 실천하고 있다면, 건강한 조직 구축을 위한 첫 번째 원칙을 터득하고 있는 것이다. 따라서, 구성원 스스로 일하고 성과를 내는 생동하는 혹은 건강한 조직을 구축하고자 한다면, 먼저 최고경영팀(TMT 혹은 리더십팀)의 화합을 통한 신뢰구축에 힘써야 한다.  

 

[핵심사항 요약]

 

1. 최고경영팀(TMT 혹은 리더십팀) 구성: 리더십팀은 효율적으로 운영될 수 있도록 소수(3인~8명, 최대 10명)로 구성한다.

2. 1단계: 리더십팀 팀원들은 서로를 신뢰하며, 숨김없이 자신을 드러낸다.

3. 2단계: 리더십팀 팀원들은 중요한 이슈에 대해 생산적(건설적)인 의견 충돌을 기피하지 않는다.

4. 3단계: 리더십팀 팀원들은 회의 끝에 결정된 사항들에 대해 명료하고 구체적인 합의점을 분명히 공유한다.

5. 4단계: 리더십팀 팀원들은 서로가 책임진 부분 및 행동에 대해 책임을 묻고 지적한다.

6. 5단계: 리더십팀 팀원들은 조직 전체의 공동목표 달성에 초점을 맞춘다. 즉, 각자가 이끄는 부문(서)보다 조직 전체의 목표와 요구를 우선시한다.      끝.

  

글 출처: 패트릭 렌치오니(2014, 무엇이 조직을 움직이는가?) 중 20~99p 부분을 재구성

 

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