팀장 업무리더십: 팀 목표 설정 관련 공통 핵심 이슈

1. 개요

 

 성과를 내고자 하는 리더는 “일상적 업무를 과정형 목표(중점과제)로 설정하였는가?. 결과형 목표설정에 집중하고 있지는 않는가?, 실행계획을 중점과제로 설정하지는 않았는가?, 상호보완적 결과형 목표는 설정했는가?, 핵심성과항목은 적절한가?, 과정형 목표인 중점과제는 중복되어 설정하지는 않았는가? 그리고 미션과 업무분장의 범위내에서 목표를 설정했는가?”에 대해서 질문을 던지고 스스로 답할 수 있어야 합니다. 아래에서, 구체적으로 살펴보겠습니다.

 

2. 팀 목표설정 공통 핵심이슈

 

1) 일상적 업무를 과정형 목표로 설정

 

 모든 팀은 “일상적인 업무는 업무목표가 아니다.”라는 사실에 주목해야 합니다. 가령, 발전소에 제어시스템을 판매하는 영업팀이 매출목표 달성률 및 목표치 100억원을 결과형 목표로 설정한 후에, 이를 달성하기 위해서 거래처 월 4회 방문 및 전시회 4회 참가 등을 중점과제로 설정했다면, 영업팀은 업무목표를 잘못 설정하여 성과부진의 문제에 직면하게 됩니다. 보통, 일상적인 업무를 열심히 수행하면 목표수준의 70~80%는 무난하게 달성됩니다 반면에, 목표치의 20~30%는 특별한 활동이 수반되지 않을 경우 달성될 수 없습니다. 이런 이유로, 영업팀은 매출액 목표 100 억원 중에서 20~30억원을 달성하기 위해서 특별한 활동인 중점과제를 설정합니다. 가령, 영업팀은 매출액 목표를 달성하기 위해서 플랜트 시장 영업활동 강화를 중점과제로 설정할 수 있습니다. 특히, 주간 혹은 월간 실적분석 및 대책수립 등의 일상적 업무는 중점과제로서의 업무목표가 아님에 주목해야 합니다. 이와 같이, 일상적인 업무는 업무목표가 아닙니다. 따라서, 성과를 내는 팀은 결과형 목표를 달성하기 위한 혹은 상위조직의 성과향상에 직접적으로 기여하기 위한 특별한 활동을 중점과제로 설정해야 합니다.

 

2) 결과형 목표설정에 집중

 

 팀은 매출목표 달성률, 시장점유율, 불량률 그리고 채권회수율 등과 같은 결과형 목표의 설정에 집중할 경우, 팀 혹은 개인은 결과형 목표와 수행하는 업무목표가 일치하지 않아서 성과부진의 문제에 직면할 수 있습니다. 게다가, 결과형 목표는 팀의 노력과 무관하게 시장환경의 영향을 받을 수 있어 성과평가의 공정성에 영향을 미칠 수 있습니다. 이와 같이, 결과형 목표의 설정에 집중하는 것은 성과부진의 문제와 성과평가의 불공정 문제를 초래할 수 있습니다.  따라서, 성과를 내는 팀은 통합형 목표설정 방식에 따라서 결과형 목표와 과정형 목표 모두를 설정하여 성과부진의 문제를 극복하고 결과와 과정을 모두에 대해서 공정하게 평가를 받아야 합니다.

 

구분	일상적 결과형 성과관리 지표(목표) 예시
자금	월자금계획 적중률, 차입금리 성과율, 자금수지율, 이자보상비율 등
회계	월차보고 일정준수율, 세무신고 오류율 등
영업	수금완료율, 매출채권회수기간, 매입채무지급기, 견적대응 리드타임, 수출목표달성률, 수출이익률, 신규수주율 등
구매	수입품 납기준수율, 원자재 재고 회전율, 수입검사 부적합률 등
생산	교정검사 진행률, 제품검사 부적합률, 외주 완성품 부적합률, 설비가동률 등

표출처: . BSC에 의한 전략성과경영시스템 모델에 관한 연구(인하대 대학원, 공학박사논문, 김동관, 2006, 58p.)

 

3) 실행계획을 과정형 목표로 설정

 

 만일, 영업팀이 채권회수 강화와 거래처 사전점검 강화 등 두 개의 중점과제를 설정했다면, 영업팀은 목표의 설정상의 오류를 범하고 있는 것입니다. 거래처 사전점 검 강화는 원인에 해당하고 채권회수 강화는 결과에 해당되기 때문입니다. 이런 경우, 영업팀은 결과에 해당하는 채권회수 강화를 과정형 목표인 중점과제로 설정하고, 원인에 해당하는 거래처 점검 강화는 실행계획에 반영하여 너무 많은 중점과제의 설정 오류에서 벗어나야 합니다. 이와 같이, 너무 많은 과정형 목표의 설정은 실행 계획에 반영되어야 할 세부과제가 중점과제로 선정되어 있는 것을 의미하는 것으로 중점과제가 인과관계로 정렬될 때 발생합니다. 따라서, 성과를 내는 팀은 설정된 중점과제가 인과관계를 이룰 때 결과에 해당하는 중점과제만 과정형 목표로 설정하고 원인에 해당하는 것은 ‘실행계획의 세부과제’로 반영합니다.

 

4) 상호보완적 결과형 목표의 설정 간과

 

 영업팀이 핵심성과항목인 “매출목표 달성률”을 결과형 목표로 설정한 후에 목표를 달성했다면, 영업팀은 진정 목표를 달성한 것 일까요? 만일, 매출목표를 달성했다고 하더라도 시장점유율이 하락했다면, 영업팀은 목표를 달성하지 못한 것입니다. 왜냐 하면, 영업팀은 비록 결과형 목표는 달성했을지라도 시장점유율이 하락하여 경쟁사 대비 낮은 성과를 달성한 것이기 때문입니다. 이와 같이, 결과형 목표의 달성 정도는 상호보완적인 결과형 목표의 설정을 통해서 평가되어야 합니다. 가령, 영업팀은 채권회수율 혹은 영업이익과 같은 상호보완적 결과형 목표의 설정을 통해서 매출액 목표달성에 대한 평가를 받을 수 있습니다. 따라서, 성과를 내는 팀은 업무성과에 대해서 객관적이고 공정한 평가를 받기 위해서 상호보완적인 결과형 목표를 설정해야 합니다.

 

5) 부적절한 핵심성과항목의 설정

 

 핵심성과항목은 '행동지침으로서 노력의 집중'을 의미합니다. 이런 이유로, 팀은 개인은 핵심성과항목을 잘못 설정할 경우 엉뚱한 업무목표에 노력을 집중함으로써 성과부진의 문제에 직면합니다. 가령, 발전소를 대상으로 변압기를 판매하는 회사의 영업팀이 매출액 100억원과 플랜트시장 영업활동 강화를 결과형 목표와 과정형 목표인 중점과제로 설정한 후에 핵심성과항목을 방문주기 혹은 횟수로 설정했다면 영업팀은 목표로서의 핵심성과항목을 제대로 설정하지 못한 것입니다. 이런 경우, 영업팀은 결과형 매출목표를 달성하기 위해서 방문주기보다는 제품시연 빈도에 집중해야 합니다. 제품의 시연이 좋은 반응을 얻을 경우, 잠재 고객은 견적 혹은 제안 의뢰를 요청하고 이는 다시 수주계약과 납품을 통해서 매출액 목표달성으로 연계되기 때문입니다. 이와 같이, 잘못된 핵심성과항목의 설정은 엉뚱한 업무활동에 노력을 집중하게 함으로써 성과부진의 문제를 초래합니다. 따라서, 성과를 내는 팀은 성과부진의 문제를 극복하고 성과목표를 달성하기 위해서 ‘중점과제 분해법, QCDQ 관점 그리고 업무상황별 접근법’ 등 합리적인 목표설정 방법을 활용하여 핵심성과 항목을 제대로 설정합니다.

 

6) 과정형 목표인 중점과제의 중복 설정

 

 중점과제는 ‘구체적으로 무엇을 하겠다!’는 노력의 방향을 의미합니다. 이런 이유로, 팀 혹은 개인은 중점과제가 중복하여 설정될 경우, 결과형 목표를 달성하기 위한 노력의 방향성에 혼란을 겪게되고 순차적으로 핵심성과항목 역시 잘못 설정되어 노력의 낭비와 성과부진의 문제에 직면합니다. 가령, 영업팀에서 결과형 매출액 목표를 달성하기 위해서 매장 확대운영과 신개념 매장 개점을 중점과제로 설정했다면, 영업팀은 중점과제를 중복하여 설정한 오류를 범한 것입니다. 이런 경우, 영업팀은 두 가지의 중점 과제 중에서 하나를 중점과제로 선정해야 합니다. 게다가, 매장 개점이 회사가 예산을 지원해 줄 경우 어렵지 않게 진행된다면, 영업팀은 신개념 매장 개점이라는 중점과제에 대한 핵심성과항목을 매출액으로 설정합니다. 이와 같이, 중점과제의 중복 설정은 ‘구체적으로 무엇을 하겠다!’는 노력의 방향에 혼란을 가져옵니다. 따라서, 성과를 내는 팀은 중복 설정된 업무목표를 제거하여 노력의 방향을 구체화합니다.

​

7) 미션의 역할 간과

 

 미션은 목표설정 프로세스의 첫 번째 단계에 해당합니다. 팀 혹은 개인은 팀 혹은 직무미션으로부터 책임인 핵심성과목표를 이해한 다음, 책임완수를 위한 역할을 이행하기 위해서 결과형 목표와 과정형 목표인 중점과제를 설정하기 때문입니다. 일반적으로, 미션은 팀 혹은 개인이 업무를 수행하는 이유 혹은 조직에서 존재하는 목적, 팀과 일에 대한 자긍심, 동질감, 업무의 개선 요구사항, 업무분장의 토대 그리고 협력 등의 원천이 됩니다. 또한, 미션은 고객, 제공가치 그리고 의무 혹은 기여사항 등으로 구성됩니다. 제공가치는 핵심업무(Task)의 원천이 되고 순차적으로 핵심업무는 중점과제의 원천이 됩니다. 이와 같이, 미션은 업무분장 및 목표설정의 근간을 제공합니다. 따라서, 성과를 내는 팀은 목표 설정에 앞서 팀 및 직무별 미션을 명료화하고 미션의 범위 내에서 목표를 설정합니다.

 

3. 결어

 

 이상에서, 팀별 목표설정 관련 이슈에 대해서 살펴보았습니다. 성과를 내는 리더는 목표설정에 있어 “일상적 업무를 과정형 목표로 설정, 결과형 목표설정에 집중, 실행계획을 과정형 목표로 설정, 상호보완적 결과형 목표의 설정 간과, 부적절한 핵심성과항목의 설정, 과정형 목표인 중점과제의 중복설정 그리고 미션의 역할 간과” 등에 주목합니다. 따라서, 성과를 내는 팀 리더는 목표설정에 있어 성과지향적 업무목표를 설정합니다. 구체적으로, 성과를 내는 리더는 ”1. 결과형 목표 달성 혹은 상위조직의 성과향상에 기여하기 위해서 일상적 업무가 아닌 특별한 활동을 중점과제로 설정합니다. 2. 결과형 목표의 설정에 집중하지 않고 성과부진 문제와 성과평가의 불공정 문제해결을 위해서 통합형 목표설정 방식에 따라서 결과형 목표와 과정형 목표 모두를 설정하여 결과와 과정을 모두에 대해서 공정하게 평가를 받습니다. 3. 중점과제의 중복 설정을 배제하기 위하여 결과에 해당하는 중점과제만 과정형 목표로 설정하고 원인에 해당하는 것은 ‘실행계획의 세부과제’로 반영합니다. 4. 업무성과에 대한 객관적이고 공정한 평가를 위해서 상호보완적인 결과형 목표를 설정합니다. 5. 성과부진 문제를 극복하고 성과목표를 달성하기 위해서 ‘중점과제 분해법, QCDQ 관점 그리고 업무상황별 접근법’ 등 합리적인 목표설정 방법을 활용하여 핵심성과항목을 설정합니다. 6. ‘구체적으로 무엇을 하겠다!’는 노력의 방향을 구체화하기 위해서 중복 설정된 업무목표를 제거합니다. 7. 역할과 책임을 명확하게 하기 위하여 팀 및 직무별 미션을 명료화하고 미션의 범위 내에서 목표를 설정합니다." 등의 바람직한 목표설정 행동에 집중합니다.    끝.

 

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