조직변화의 강력한 도구, 가치관 재정비; 가치관 경영 2

1. 서언

 

 많은 기업가가 탁월한 제품과 사업계획을 가지고 기업을 성장시켜 세상 사람들의 행복과 사회에 공헌하는 꿈을 꾼다. 또한, 대부분의 조직은 명문화만 되지 않았을 뿐 나름대로 가치관을 가지고 있다. 그리고 구성원들은 꿈을 향해 항해한다. 그런데, 어떤 조직은 거센 파도에 부딪혀도 순항을 하는 반면 어떤 조직은 작은 파도에도 좌초되는가? 아래에서, 강력한 조직변화의 도구로서의 가치관 재정비의 역할에 대해서 상세하게 살펴본다.

 

가치관을 재정비하라

 

2. 가치관 재정비의 역할

1) 조직변화의 강력한 실행 도구

 

 조직은 성장이 멈추거나 조직 분위기가 침체될 경우, 조직구성원들에게 우리가 변해야 하다는 것을 긍정적으로 제시하고 공감대를 형성해야 한다. 조직은 그 방법론을 가치관 재정비에서 찾을 수 있다. 그런데, 가치관은 이미 일하는 이유, 달성해야 할 중기 목표 그리고 일하는 원칙 혹은 기준이 좋게 혹은 나쁘게 조직 속에서 살아 움직이고 있다. 문제는 핵심가치가 어렴풋하게 혹은 공유되지 않은 채 조직 속에서 작동하고 있는 경우이다. 이런 경우, 조직은 모든 구성원들이 의사결정과 업무수행에 있어 흔들리지 않고 일관되게 행동하도록 핵심가치를 명확하게 재정비하고 공유해야 한다.

 

 조직 가치관 재정비는 조직의 변화를 의미한다. 흔히, 조직변화 혹은 혁신은 3P(PRODUCT, PROCESS, PEOPLE)로 설명되는데 이 중 PEOPLE 즉, 구성원의 태도 변화가 가장 중요하다. 왜냐하면, 기업의 본질을 사람의 생각이라고 볼 때, 조직 구성원의 생각과 행동이 제품, 프로세스, 설비 등 조직의 다른 모든 경영요소를 움직이기 때문이다.

 

그렇다면, CEO 혹은 경영진은 조직 구성원들의 의식과 행동을 어떻게 변화시켜야 할까요?

 

CEO혹은 경영진은 가치관 재정비를 위해서 “지시와 공감”의  2 가지 옵션 중 하나를 선택할 수 있다.

 

첫째, 지시는 CEO가 원하는 구성원들의 모습을 제시하고 구성원들이 그 모습으로 변하도록 하는 방법이다. 이 방법은 조직 구성원들의 마음을 움직이지 못해 겉모습만의 일시적 변화를 가져온다. 즉, 조직구성원들은 마음으로 동조하지 않았기 때문에 지시 받은 사항만 수정하게 된다.

 

둘째, 공감은 조직 구성원의 생각을 근본적으로 바꾸는 방식이다. 이 방법은 설정된 가치관에 대해 일하는 방식에 있어서의 문제를 제기하고 해결책을 제시하기 때문에 근본적 의식 변화를 가져온다.

 

 이와 같이, 핵심가치 실행을 위해서 지시하는 것과 설득을 통한 공감대를 형성하는 것은 차이가 크다. 가치관 재정비는 변화와 혁신의 DNA를 조직에 심어준다.

 

2) 유의한 조직 성과 창출에 기여

 

 가치관 재정비는 업무효율성 향상, 스트레스 감소, 자부심 향상, 팀워크 향상 그리고 좋은 일터(GWP) 구축 등 정성적 조직성과 향상에 기여한다.

 

첫째, 구성원 각자의 업무효율성 향상

 

 구체적이며 현실적인 미션과 비전은 구성원의 업무 몰입과 자주적 학습 그리고 주도적 업무행동을 가져온다. 또한, 핵심가치는 행동규범 혹은 업무수행을 위한 공유된 약속으로 구성원들이 업무 수행 과정에서 직면하는 수 많은 상황에서 신속한 의사결정을 가능하게 한다. 이와 같이, 가치관은 조직운영의 효율성을 전반적으로 향상시킨다.

 

둘째, 업무스트레스와 긴장감 완화

 

 조직 구성원은 공동의 목표를 실행하는 과정에서 단순한 동료가 아닌 같은 꿈을 향해 달려가는 동지가 된다. 또한, 조직구성원은 업무수행 과정에서 같은 가치판단 기준으로 의사결정을 하게 되면서 더 이상 소모적 논쟁이나 감정싸움을 하지 않게 된다. 따라서, 조직 구성원들은 서로 협업하게 되어 긴장감이나 스트레스는 줄어들고 출근길이 가벼워진다.

 

샛째, 조직과 일에 대한 자부심 향상

 

 조직 구성원은 기업의 목적 즉, 세상 사람들을 행복하게 하고 사회에 기여하게 될 때 일에서 의미와 보람을 느끼며 조직에 자긍심을 느낀다. 조직 구성원은 조직과 일에 대해 자부심을 느낄 때, 생계유지가 아닌 의미 있는 일을 하기 위해서 출근하게 된다.

 

넷째, 팀워크와 협업의 강화

 

 조직 구성원들은 가치관을 공유할 때 즉, 공동의 꿈을 함께 꿀 때 단순한 동료 관계에서 뜻을 함께 하는 동지로 변화된다. 변화된 관계는 갈등이 아니라 공동의 꿈을 달성하기 위해서 상호 간 배려하고 협업하게 한다.

 

다섯째, 좋은 일터(GWP) 구축

 

 먼저, 미션, 비전 그리고 핵심가치는 조직신뢰의 근간을 이룬다. 조직 구성원들은 공동의 꿈을 공유하고 핵심가치에 따라 자율적으로 업무를 수행하게 될 때, 조직에 대해 신뢰감을 느낀다. 구체적으로, 조직의 미션은 조직과 업무에 대한 자긍심을 높여준다. 한편, 비전과 핵심가치는 미션 달성을 위한 구체적 과제 혹은 목표를 제시하고 명확한 의사결정 기준을 바탕으로 자율적 업무 수행을 가능하게 하여 업무만족도를 향상시킨다. 따라서, 조직의 가치관은 GWP가 추구하는 좋은 일터의 요건인 ‘신뢰, 자부심 그리고 재미’라는 요건을 충족시키는 좋은 수단이 된다.

 

 이와 같이, 가치관의 재정비는 좋은 일터 환경을 조성하여 업무 효율성, 팀워크, 행복감, 자부심 등 조직운영의 효율성을 높임으로써 주도적 행동 그리고 업무성과를 향상시킨다.

 

3) 내적/본질적 동기부여 (Intrinsic motivation)

 

 사람들이 저마다의 가치관을 가지고 세상을 살아가듯이, 조직 역시 저마다의 가치관을 가진다. 그런데, 조직의 가치관은 구성원들을 사후적 보상을 통한 간접적 동기부여가 아닌 사전적이고 직접적 보상인 내적 동기부여를 한다. 물론, 내적으로 동기부여 된 구성원들은 행복하게 업무를 수행하여 ‘일이 놀이’가 된다. 순차적으로, 행복한 직원은 조직에 자부심을 갖고 주인의식을 바탕으로 효과적 및 효율적으로 업무를 수행하여 성과로 보답한다.

 

 이와 같이, 가치관은 구성원을 내적으로 동기부여 하여 구성원을 업무에서 행복하게 하여 스스로 일하고 성과를 내게 한다.

 

4) 장기적 기업가치 극대화

 

 이익은 나쁜 이익과 좋은 이익으로 구분된다. 나쁜 이익은 장기적 이익을 희생하면서 얻는 단기적 및 투기적 이익을 의미한다. 반면에, 좋은 이익은 단기적 이익과 장기적 이익의 조화로 얻어지는 이익을 의미한다.

 

 그런데, 나쁜 이익을 추구하는 조직은 단기적으로 이익이 증가하지만 고객불만이 증가와 고객이탈로 인해 장기적으로 이익이 감소하는 ‘나쁜 이익 효과’를 맛보게 된다.

 

 그렇다면, 좋은 이익을 추구하는 기업은 몰락하는가? 고객 지상주의를 표방하는 노드스트롬 백화점, 목에 칼이 들어올지라도 ‘상생’이라는 핵심가치를 지켜내는 대원CTS를 보라. 그들은 나쁜 이익을 포기해도 승승장구 하고 있다.

 

 IBM의 전 CEO 샘 팔미사노(Sam Palmisano, 2002)는 독립된 영업단위가 약 10만개나 되는 조직을 운영하면서도 “‘모든 고객의 성공을 위한 헌신’, ‘회사와 세상을 위한 혁신’, ‘모든 관계에 있어서의 신뢰와 책임’”의 핵심가치를 일관되게 실행하여 통일된 의사결정과 조직운영을 유지하고 있다. 그 결과 주가 3배 상승, 영업이익 20%를 유지하게 되었다. 또한, 변화경영의 대가인 존 코터 하버대 대학교 교수는 1992년 뉴욕타임지에 “기업 문화와 성과”를 기고하면서 “가치관 경영을 한 기업은 다른 기업보다 매출성장 4배, 주가상승 12배, 이윤 750%, 그리고 일자리 창출 7배라는 성과를 보였다고 밝혔다. 따라서, 가치관 경영은 재무적 측면에서 기업가치 역시 극대화 한다.

 

 반면, 단기이익 지상주의를 추구하다가 몰락한 사례도 있다. 바로 소니(SONY)이다. 소니는 1990년대 초까지 핵심가치인 “개척자 정신”을 실천하여 독창적인 디자인과 차별화된 고급사양 VAIO를 출시하여 PC 시장을 독점하면서 승승장구 하였다. 그런데, 1990년대 중반, 사업부제 도입과 사업부가 경쟁체제에서 비롯된 수익 지상주의 가 확산하여 단기이익을 추구하게 되었다. 이에 따라, 소니는 장기적 관점의 연구개발 투자를 중단하고 특징 없는 저가 보급형 제품을 출시하면서 퇴출을 맞이 하였다.

 

 이와 같이, 좋은 이익의 추구는 단기적으로 조직을 유지하면서 장기적으로 기업의 가치를 극대화한다.

 

5) 가치관 통합과 자율과 책임경영 동시 확보

 

(1) 가치관 통합

 

 사람은 누구나 자신의 신념 혹은 가치에 따라 생각하고 행동한다.

 

 그런데, 조직에서 구성원들 각자가 저마다의 가치에 따라 판단하고 행동한다면 어떤 현상이 발생할까?

 

 조직은 옛 속담과 같이 ‘배가 산으로 가고’ ‘장님이 코끼리 만지는 격’으로 의사결정을 둘러싼 구성원 간의 갈등 심화 그리고 의사결정 지연과 기회 상실 등의 많은 문제에 직면하게 된다.

 

 게다가, 아무리 뛰어난 인재가 많으면 갈등이 협업으로 변하고 뛰어난 성과를 창출하는가? 그렇지 않다. 뛰어난 성과는 아무리 뛰어난 인재가 많아도 구성원들 각자가 각자도생이 아닌 “‘우리가 무엇을 위해서 일하고 있는가?’, ‘사명 달성을 위해서 무엇을 이루어 내야 하는가?’, ‘어떤 기준으로 의사결정하고 행동할 것인가?’”를 공유하고 실천할 때 달성하게 된다

 

 IBM과 맥킨지는 글로벌 기업이고 지사는 독자적으로 의사결정을 하지만 전체적으로는 동일한 의사결정을 내리며 일사분란하게 움직인다는 공통점을 가진다. 그 원인은 무엇인가? 두 회사 모두 각자 추구하는 핵심가치의 우선순위에 따라 의사결정하고 업무를 수행하기 때문이다. 즉, 세계 모든 지사의 구성원들은 핵심가치를 잘 이해하고 열정적으로 실천하여 한 방향으로 일사분란하게 움직인다.

 

 이와 같이, 가치관은 서로 다른 조직 구성원들의 가치관을 한 곳을 보며, 하나의 기준으로 판단하고 행동하도록 하나의 조직 가치관으로 구성원들을 통합한다.

 

(2) 책임경영

 

 책임경영은 권한위임을 요구한다. 리더의 권한위임 리더십 행동은 업무환경에서 구성원들을 내적으로 동기부여(내적=본질적, 사전적/직접적 보상)하여 직무 만족도 향상, 자긍심과 주인의식 고취 그리고 주도적 업무행동 및 다양한 업무성과를 창출한다.  

 

 CEO 들의 가장 큰 스트레스는 권한위임이다. 권한위임에 따른 자율과 책임경영 때문이다. 그런데, 많은 CEO들은 오랜 고심 끝에 권한을 위임하지만 대부분 얼마 지나지 않아 권한위임을 철회한다. 이런 현상은 권한을 위임 받은 조직 구성원들이 내리는 의사결정이 십인십색 즉, 조직 구성원들의 의사결정과 CEO가 생각하는 의사결정 기준이 다르기 때문에 발생한다. 이런 경우, CEO는 권한위임을 통한 책임경영 풍토 조성을 위해서 공유 핵심가치를 확립해야 한다. 즉, 모두가 같은 생각으로 의사결정하고 행동하도록 해야 한다.

 

 참고로, CEO는 같은 생각으로 의사결정하고 일하기 위해서 1) 미션, 비전 그리고 핵심가치의 공유/내재화, 2) 핵심가치의 우선 순위 명료화, 3) 전사/사업부/팀/개인 업무목표 수립 및 실행 시 우선순위 명료화 등에 주목해야 한다. 자포스는 핵심가치의 내재화를 위해서 핵심가치 설정 후 HR시스템 연계 및 각종 지원 제공을 통해 내재화를 시도했다. 즉, 핵심가치에 부합하는 사람 채용, 신입사원 교육 시 핵심가치 교육 실시, 컬처북을 발행(‘실제 업무에서 핵심가치를 어떻게 실천하는지 기록하고 공유’) 등.

 

 이와 같이, 가치관 재정비는 가치관 통합을 통해서 모든 구성원이 한 마음으로 한 곳을 바라보며 행동하게 하고 책임경영을 통해 스스로 일하고 성과를 내게 한다.

 

3. 결어

 

 어느 조직이나 그림 속의 떡과 같은 가치관(가치체계)를 가질 수 있다. 그러나, 조직이 아무리 멋있는 미션과 비전 그리고 핵심가치를 가지고 있어도 구성원들의 마음속에 녹아 들지 않으면 그것은 그림 속의 떡에 지나지 않는다. CEO 혹은 리더는 조직과 구성원 모두가 행복해 하는 조직을 만들기 위해서 지시가 아닌 공감과 설득으로 조직구성원의 의식 변화를 이끌어 내야 한다. 그럴 때, 조직은 비로소 지속적으로 성장하는 그리고 조직구성원 모두가 행복한 위대한 기업이 될 수 있다. 조직 구성원 모두가 함께 모여 "우리가 일을 해야 하는 이유, 노력해야 하는 이유, 무엇으로 세상에 기여하며 어떤 방식으로 일할 것인가?"에 대해 방법을 찾아보라.    끝.

 

사례 출처: 장기적 기업가치 극대화; 허욱(2013). 핵심가치, 이콘, 59~61p, 63p.

                  IBM&맥킨지; 허욱(2013), 핵심가치, 이콘, 63~64p.

 

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