팀장리더십 실제: 탐색형 과제 발굴방법 2

 팀장은 고유업무가 개선을 요구하는 사항으로부터 탐색형 개선 과제를 발굴할 수 있습니다. 그런데, 팀장은 동일 혹은 유사한 업무를 수행하는 사람의 성과와 비교, 전년도의 성과와 비교, 그리고 지표(결과) 형 목표로부터 탐색형 개선과제를 발굴할 수 있습니다. 이번 글은 팀장이 고유업무가 개선을 요구하는 사항으로부터 전년도의 성과와 비교하거나 지표(결과) 형 목표로부터 탐색형 개선 과제를 발굴하는 방법에 대해서 살펴보겠습니다.

 

1. 시작 글

 

팀장의 리더십은 성과향상을 지향하고, 성과향상은 과제의 발굴을 지향하며, 결과적으로 팀장의 능숙한 과제 발굴을 통한 업무리더십의 발휘는 성과를 향상합니다. 이런 이유로, 팀장은 고유업무가 성과향상을 위해서 개선을 요구하는 사항, 즉 고유업무를 수행하는 과정에서 직면하는 다양한 업무상의 문제를 해결하기 위해서 과제를 발굴하는 데에 집중해야 합니다. 이것이 바로 팀장의 업무 리더십입니다.

 

2. 탐색형 과제의 발굴 방법

1) 동일 혹은 유사업무 수행자의 성과와 비교하여 발굴

 

이 방식은 이전 글에서 소개되어 설명을 생략합니다. 이전 글을 참고해 주시기 바랍니다.

 

2) 전년도 성과 수준과 비교하여 발굴

 

 먼저, 팀장은 탐색형 개선 과제를 발굴하기 위해서 QCD관점에서 질문을 던집니다. 즉, 팀장은 "현재 우리 팀 혹은 내가 수행하고 있는 업무 혹은 성과는 QCD 측면에서 전년도의 성과와 비교해 볼 때 더욱 개선할 것은 없는가?"에 대해서 질문을 던짐으로써 과제의 발굴을 시작합니다. 구체적으로, 팀장은 탐색형 개선 과제를 발굴하기 위해서 품질(Quality) 측면에서, "현재 우리 팀 혹은 내가 수행하고 있는 업무는 정확도, 즉 완성도, 절차, 그리고 방법 측면에서 전년도의 성과와 비교하여 볼 때 더욱 개선할 것은 없는가?", 비용(Cost) 측면에서, "현재 우리 팀 혹은 내가 수행하고 있는 업무는 너무 많은 시간이나 노력이 투입되는 등 낭비요인은 없는가? 혹은 전년도의 성과와 비교하여 볼 때 비용 혹은 낭비요인을 더욱 절감하거나 제거할 방법은 없는가?", 그리고 납기(Delivery) 측면에서, "현재 우리 팀 혹은 내가 수행하고 있는 업무는 전년도의 성과와 비교할 때 보고일자를 더욱 단축시킬 방법은 없는가?" 등에 대해서 질문을 던지고 스스로 답을 찾습니다.

 

 가령, 구매팀장은 올해에 협력업체로부터 구매하는 원재료의 불량률을 낮추기 위해서 '협력업체의 지도 및 교육 실시'를 중점과제로 그리고 '년 2회 지도 및 교육실시'를 목표 수준으로 설정하고 실행한 결과 목표를 달성했다면, 내 연도에 구매팀장은 '목표 수준을 연 4회'로 설정하고 실행함으로써 성과를 개선 혹은 향상할 수 있습니다.

 

 다음으로, 팀장은 QCD질문을 통해서 스스로 얻은 답으로부터 문제를 발견하면 문제 해결 프로세스를 이용하여 탐색형 개선과제를 발굴합니다. 이와 같이, 전년도의 성과 수준과 비교하여 성과향상을 위한 개선과제를 발굴하는 것은 팀장의 업무 리더십 발휘를 위한 현실적인 방법론이 됩니다. 구체적으로, 팀장은 자신이 발굴한 과제를 팀원 수준까지 연계하여 세부적으로 설정한 후에 업무 혹은 목표를 실행시키고 실행 과정에서 업무목표를 바탕으로 업무적 소통을 실시하며, 실행이 부진할 경우 코칭을 통해 부하를 지도함으로써 업무 리더십을 발휘합니다.

 

3) 지표(결과) 형 목표에서 발굴

 

 이 방식은 팀장이 탐색형 개선 과제를 지표(결과) 형 목표로부터 발굴하는 방법을 의미합니다. 팀장이 지표(결과)형 목표로부터 탐색형 개선 과제를 발굴하는 이유는 발굴된 개선과제가 지표(결과)형 목표의 달성가능성을 높여주기 때문입니다. 가령, 영업팀은 전사 경영계획으로부터 매출액을 지표(결과)형 목표로 할당받게 되고, 이에 따라 영업팀은 이를 달성하기 위해서 신규가망고객 발굴과 같은 개선 과제를 발굴합니다. 또한, 생산팀은 불량률이나 납기준수율 등의 지표(결과)형 목표를 달성하기 위해서 과제를 발굴합니다. 그런데, 팀장은 지표(결과)형 목표로부터 과제를 어떻게 발굴해야 할까요? 네, 팀장은 "지표(결과)형 목표를 달성하게 해주는 구체적인 방법은 무엇인가?" 혹은 "어떻게 하면 팀의 지표(결과)형 목표와 팀의 수행 업무 혹은 과제를 일치시킬 것인가?" 등에 대해서 질문을 던지고 스스로 답을 찾음으로써 과제를 발굴할 수 있습니다.

 

 참고로, 지표(결과) 형 목표는 팀장이 "팀의 핵심성과목표를 무엇으로 측정할 수 있을까?" 혹은 "핵심성과목표를 달성하기 위해서 무엇을 핵심성과항목(KPI)으로 설정해야 할까?" 등에 대해서 질문을 던지고 스스로 답을 함으로써 발굴할 수 있습니다. 팀장은 팀의 책임점인 핵심성과목표를 달성하기 위해서 지표(결과)형 목표를 설정하기 때문입니다. 이런 맥락에서, 팀장은 지표(결과)형 목표를 발굴하기에 앞서 팀의 미션과 업무영역에 대한 명료화 작업을 수행해야 합니다. 이와 같이, 팀장은 지표(결과)형 목표로부터 과제를 발굴함으로써 업무 리더십을 발휘합니다.

 

3. 맺음 글

 

 먼저,  탐색형 개선 과제는 전년도의 성과와 비교하여 발굴될 수 있습니다. 따라서, 성과를 내는 팀장은 전년도의 성과 수준과 비교하여 개선형 과제를 발굴하는 데에 집중합니다. 

 

 다음으로, 지표(결과) 형 목표는 과제발굴의 원천이 됩니다. 또한, 팀장이 지표(결과)형 목표로부터 발굴하는 과제는 지표(결과)형 목표의 달성가능성을 향상시킴으로써 팀의 성과향상을 이끕니다. 특히, 팀장이 지표(결과)형 목표를 달성하기 위해서 발굴되는 과제는 목표의 구체화 과정을 통해서 "지표(결과)형 목표 따로, 수행하는 업무 혹은 목표(과제) 따로" 현상을 예방함으로써 팀장의 성과부진문제를 해결하고 성과향상을 촉진합니다. 따라서, 성과를 내고자 하는 팀장은 지표(결과)형 목표로부터 고유업무가 성과향상을 위해서 개선을 요구하는 과제를 발굴합니다. 또한, 성과를 내는 팀장은 "어떻게 하면 지표(결과)형 목표와 업무(과제)를 일치시킬 것인가?"에 집중합니다. 결과적으로, 팀장은 전년도의 성과와 비교하거나 지표(결과)형 목표로부터 성과향상을 위한 개선과제를 발굴하여 실행함으로써 강력한 업무 리더십을 발휘합니다.   끝.

 

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