사회.구조적 임파워먼트와 심리적 임파워먼트 간의 관계와 시사점

1. 시작 글

 사회. 구조적 관점은 거시적이고 직장 혹은 업무환경에서 팀 혹은 구성원에게 힘을 실어줄 수 있는 구조, 관행, 혹은 관행에 초점을 두는 접근법입니다. 반면에, 심리적 관점은 조금 더 미시적이고 업무환경에서 개인이 임파워먼트를 느끼는 심리적 경험에 초점을 두는 접근법입니다. 아래에서, 사회. 구조적 및 심리적 리더십 임파워먼트 간의 관계에 대한 다양한 필드 연구 결과물 살펴본 후에 맺음말로 마무리합니다.

 

2. 사회. 구조적 임파워먼트와 심리적  임파워먼트 간의 실증 연구 결과물

1) 개인 수준

 사회. 구조적 임파워먼트의 구성요소들은 구성원의 심리적 임파워먼트의 경험과 어떤 관련성이 있을까요? 이런 질문에 대해서 심리적 임파워먼트 분야의 대가인 스프레이처(1996)는 칸터의 사회.구조적 임파워먼트의 요소 즉, 사회. 정치적 지원, 정보 접근, 그리고 자원 접근 등의 권력 도구(power tools)가 중간 관리자의 심리적 임파워먼트 경험에 효과적이라는 사실을 확인하였습니다.

 

 또한, Wallach와 Meuller(2006)는 '인적 서비스 기관의 직원이 미션이나 비전 등 조직의 방향성 결정과 자신의 작업 혹은 업무와 관련된 의사결정 모두에 대해서 실제로 참여할 경우 심리적 임파워먼트 경험을 강하게 느낀다'는 사실을 발견하였습니다. 유사하게, 스프레이처(1996)는 '더욱 참여적인 작업 혹은 업무환경, 더욱 넓은 통제 범위, 그리고 성과기반의 급여 등을 가지는 부서에서 일하는 직원이 더욱 높은 수준의 심리적 임파워먼트를 경험한다'는 것을 확인하였습니다. 이러한 연구결과는 '사회. 구조적 임파워먼트가 개인의 심리적 임파워먼트에 영향을 미친다'는 것을 시사합니다.

 

2) 팀 수준/다 수준

 많은 실증 연구는 '팀의 리더가 팀 스스로 목표를 설정하고 과업(혹은 업무 혹은 과제)을 스스로 관리하도록 장려하고, 코칭 및 정보를 제공하며, 그리고 팀에 대한 관심을 표시하면서 팀에 임파워먼트를 지원하는 구조, 정책, 혹은 관행을 만들 경우 팀의 심리적 임파워먼트가 높아진다'는 것을 확인하였습니다. 이러한 연구 결과는 '사회. 구조적 임파워먼트가 팀 차원의 심리적 임파워먼트와 관련이 있다'는 점을 시사합니다.

 

 특히, 세이버트(Seibert ) 등(2004)은 '팀이 임파워먼트 될 경우 팀의 성과가 향상되고 팀 구성원의 직무만족도와 직무성과가 향상된다'는 사실을 확인하였습니다. 게다가, 첸(Chen)등(2007)은 '팀이 임파워링 리더십 환경에서 임파워먼트 되면 팀의 성과가 향상되고, 팀 구성원의 심리적 임파워먼트에 영향을 미친다'는 사실을 발견했습니다. 또한, 첸의 연구결과는 '심리적으로 임파워먼트를 경험한 직원은 상사와의 상호의존도(LMX) 혹은 신뢰 수준이 높을 때 개인의 업무성과 향상이 촉진된다'는 것을 확인하였습니다.

 

3. 맺음 글

 이상에서 살펴본 바와 같이, 다양한 필드 실증 연구 결과는 '사회. 구조적 임파워먼트의 핵심 요소가 심리적 임파워먼트에 영향을 미치며(=효과적), 둘 다 개인 및 팀의 성과에 영향을 미친다'는 점을 시사합니다. 흥미롭게도, 많은 연구에서 심리적 임파워먼트는 사회.구조적 임파워먼트와 개인 또는 조직의 다양한 성과 사이에서 매개변수로서의 역할을 합니다. 이는 '조직 혹은 리더가 심리적 임파워먼트의 중요성을 이해하고 구성원들이 심리적 임파워먼트를  실제로 경험하고 있는가에 주목해야 한다'는 점을 시사합니다. 특히, "더욱 참여적인 작업 혹은 업무환경, 더욱 넓은 통제 범위, 그리고 성과 기반 급여 결정 등의 업무환경을 제공하는 부서에서 일하는 직원은 더욱 높은 수준의 심리적 임파워먼트를 경험한다"는 것을 확인한  스프레이처(1996)의 연구는 '조직 혹은 팀의 리더가 조직 혹은 팀의 성과향상을 위해서 목표관리 혹은 성과관리를 위한 환경을 조성해야 한다'는 점을 시사합니다.    끝.

 

출처:Spreitzer, Gretchen M. "Taking stock: A review of more than twenty years of research on empowerment at work." Handbook of organizational behavior 1 (2008): 54-72

 

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