파트너십과 임파워먼트 : 상황대응리더십 교육은 효과적인가?

 

1. 서언

 

 시대의 변화는 ‘리더십 행동’의 변화를 요구한다. 사람들은 작금의 시대를 ‘VUCA’, 혹은 ‘Hyper-competitiveness’의 시대라고 말한다. 오늘날, 리더들은 부하의 발달단계에 따라 적절한 리더십을 효과적으로 발휘하여 부하를 ‘고성과자’로 육성해야 한다. 많은 기업은 ‘상황대응리더십은 과연 효과적인가?’라는 점에 의문을 품는다. 많은 실증 연구는 상황대응리더십이 적용하기 쉬우면서도 과학적인 방법론이라는 결과를 알려준다.

 

켄 블랜차드의 상황대응리더십 모델

 

 

2. 상황대응리더십의 교육 효과

 

 오인경(2006)은 상황대응리더십 교육 전후로 어떤 변화를 경험했는가를 조사하기 위해서 S그룹 계열 S기업에 근무하는 차.부장급 간부 49명을 대상으로 교육을 실시하고 교육 종료 후 과제물을 제출 받았다. 물론, 과제물은 세계적 리더십 권위자인 켄 블랜차드사와 공동 개발했다. 과제물 항목을 소개하면 다음과 같다.

 

과제물 항목

 

1) 상황대응리더십 교육 전에 리더들이 사용했던 리더십 유형

 

 S사 리더들이 상황대응리더십 교육 전에 사용했던 리더십 유형은 지원형이 33%로 가장 많았고, 위임형(20%), 지도형(16%) 그리고 지시형(4%)의 순으로 나타났다. 관리자들은 부하의 발달단계를 D3과 D4로 비교적 높게 평가하는 경향을 보였다. D3과 D4는 스스로 업무를 수행할 수 있는 수준을 의미한다.

 

 그런데, S사는 인력개발, 인력관리 그리고 성과의 중요성 강조하는 조직문화를 가진다. 그럼에도 관리자들이 부하의 발달단계를 높게 평가했다는 점은 조직문화와 역행하는 모습을 보여준다. 이런 모습을 보여준 이유는 다음과 같다. 첫째, 직급이 올라가면 역량도 같이 올라갈 것이라는 생각으로 과업 수행에 대한 역량의 고저를 고려하지 않고 직급이 높은 부하에게 높은 리더십 유형 즉, 지원형 및 위임형 리더십 유형을 사용했다는 점이다. 둘째, 관리자들이 부하의 발달단계를 진단하지 않고 자신에게 편한 리더십을 획일적으로 사용했거나 진단을 하더라도 일정하지 않은 판단 기준 하에 임의적으로 리더십을 사용했다는 점이다.

 

2) 상황대응리더십 교육 후 리더들이 사용했던 리더십 유형

 

 상황대응리더십 교육 후 지시형(+10)과 지도형(+19)은 대폭 증가했고, 위임형(-17)은 대폭 감소하였다. 교육 전후 변함없이 많이 적용되는 유형은 지원형으로 나타났다.

 

 

 상황대응리더십 교육 전과 후의 리더십 변화추이를 구체적으로 살펴보면 다음과 같다.

 

첫째, 지시형과 지도형의 많은 증가는 리더십 유형의 분포가 안정적인 종 모양을 이루었다는 것을 의미한다. 즉, 리더들은 과거에는 지원형과 위임형을 지나치게 많이 사용했으나 교육 후에는 목표관리와 교육, 관찰, 그리고 피드백 등 지시 및 지도(코칭)행동을 이전보다 많이 보였다. 따라서, 역량 개발을 필요로 하는 D1(열정적 초보자)와 D2(좌절한 학습자) 단계의 직원들이 많은 혜택을 보게되었다. 이는 S사의 조직문화와의 적합성도 갖춘다.

 

둘째, 상황대응리더십 교육 후 지도형과 지원형은 68%를 차지했다. 지도형과 지원형의 공통점은 의욕관리이다. 이는 S사는 약 10명 중의 7명의 리더들이 동기유발 및 의욕관리를 병행했다는 것을 의미한다. 따라서, 리더들은 부하 개인에 대한 관시을 늘리고, 성과를 인정하고 칭찬하고 도와주며 대화를 많이 하는 EQ(감성) 중심의 리더십을 발휘하게 된 것이다.

 

 요약하면, 상황대응리더십 교육 후 리더들은 종전보다 부하직원의 ‘역량 개발’ 및 ‘의욕 관리’에 더욱 많은 관심과 시간을 할애하게 되었다. 또한, 관리자들은 맹목적인 위임형(=방임형) 리더십 발휘를 지양하고, 면밀한 발달단계 진단 하에 바람직한 위임형만을 적용하게 되었다.

 

3) 상황대응리더십 현업 적용 후 행동적 및 심리적 변화 모습

 

(1) 행동적 변화 모습

 

행동적 변화는 크게 두 가지로 설명된다.

 

첫째, “개인별, 과제(업) 혹은 목표별로 발달단계를 진단하여 리더십 스타일을 적용하는 것이 중요하다(7명)”는 의견이 가장 많았다. 가령, “단순히 간부라는 이유만으로 근무연수에 따라 진단을 하고 있었으나 지금은 그 사람이 수행하는 과제별로 최적의 리더십을 적용하게 되었다. 개인별로 적합한 리더십 유형을 적용하여 성과 극대화에 기여할 수 있는 방법을 배웠다. 10인 10색인데 한 가지 리더십만으로 전체를 아우르는 것이 얼마나 부족한지를 절실히 느꼈다. 형평성 때문에 일률적인 리더십을 적용했었다.”등의 의견이 있었다.

 

둘째, 다음으로 많았던 의견은 부하직원과 대화를 많이 하게 되었다(5명)는 것이다. 가령, “대화만으로도 많은 효과가 있는 것 같다. 대화를 통해 자생력을 길러주니 처음에는 지원을 바라는 눈치였으나 결국 부하가 혼자 해냈다. 오픈 마인드를 가지고 상대방을 이해하려는 마음가짐을 가져야겠다. 업무지시가 아닌 비전형적 대화가 더 효과적이다.”등의 의견이 있었다.

 

(2) 심리적 변화 모습

 

심리적 변화는 크게 네 가지로 설명된다.

 

첫째. 자신이 발휘했던 리더십의 부적절성, 비효과성에 놀라고 간절히 반성했다(4명)는 의견이 가장 많았다. 가령, “지금까지 부하가 잘못했다기보다는 이를 활용하는 리더의 미숙으로 부하의 역량성장을 낭비한 것이 아닌가 반성한다. 그동안 파트너라기보다는 상하 관계로서 목표 달성을 위한 독촉을 많이 해서 부서원 불만이 많았다. 부서원들에게 잘한다고 생각했으나 일만 챙기는 일벌레란 걸 알고 놀랐다. 나 스스로 잘하고 있다고 생각한 것도 부하의 상황에서 보면 잘 못하고 있을 수 있다.” 등의 있었다.

 

둘째. 리더십에 대한 자신감을 언급한 관리자도 3명 있었다. 가령, “상황에 따라 적합한 리더십 유형을 적용하니 근거 있는 자신감이 생긴다. 다시 적용한다면 문제해결 기간을 단축하고 문제 사원을 만들지 않을 것 같다.” 등의 의견이 있었다.

 

셋째, 성과를 내기 위해서 결과도 중요하지만 ‘과정’도 중요하다는 것을 3명이 지적했다. 가령, “성과를 내기 위해 관리자의 의욕을 앞세우거나 조급해지면 일이 더 꼬이기 십상이다. 성과는 역량으로 표현되는 것이요, 과정은 의욕으로 이해할 수 있다. 의욕은 인풋이고 성과는 아웃풋으로 밀접한 관계성을 발견했고 따라서 얼마나 의욕이 있는가에 따라 성과가 많이 달라진다는 것을 깨달았다.”등의 의견이 있었다.

 

넷째, 신뢰감을 언급한 사람도 3명 있었다. 가령, “하려고 하는 열정만을 믿고 업무를 진행하면 문제점 지적 위주로 흘러 서로간의 인간관계와 신뢰성이 많이 훼손되어 역효과가 발생되었다. D2~D4는 칭찬과 신뢰간을 주는 것이 최상의 업무지시다.”라는 의견이 있었다.

 

 요약하면, S사 관리자들은 "획일적이 아닌 유연함을 강조한 상황대응리더십이 현업에 잘 만는 리더십이라 평가했으며, 스스로 변한 것을 몸소 느낀다"고 언급했다.

 

4) 특이사항

 

 연구는 관리자들이 부하직원의 발달단계를 진단할 때 부하의 동의를 구하지 않는 사람이 47%, 구한 사람이 22%로 동의를 구하지 않은 관리자가 2배 이상 많았다. 관리자들이 동의를 구하지 않은 이유는 “부하의 발달단계를 진단할 때 의견충돌이 생길 수 있고, 자신의 리더십 전략이 부하에게 노출되는 것 같아 진단결과를 부하에게 말해주지 않았다는 것”이다. 그럼에도, 상황대응리더십이 파트너십을 촉진하기 위해서는 신뢰를 바탕으로 “합의”라는 과정을 가져야만 한다.

 

3. 결어

 

 이상에서, 실증 사례를 통해서 “상황대응리더십은 과연 효과적인가?”에 대한 해답을 찾아보았다. 상황대응리더십은 파트너십, 임파워먼트, 코칭과 소통 그리고 높은 수준의 성과창출을 위한 강력한 툴을 제공한다. 본문에서 살펴본 관리자들의 상황대응리더십 교육 후 심리적 및 행동적 변화모습이 이를 대변한다. 관리자 혹은 리더들은 부하의 과업 혹은 목표별로 발달단계를 진단하는 것으로 상황대응리더십의 발휘를 시작할 수 있다. 부하의 성과부진은 부하의 탓이라기 보다는 리더가 효과적인 리더십을 발휘하지 못함에서 비롯된다. 일은 열심히 하는 데 성과는 부진하다고 느낀다면, 상황대응리더십을 발휘해보라.      끝.

 

 

출처:

1. 오인경. (2006). 성황대응리더십 (SL II) 의 교육 효과성 분석: 국내 S 사 사례를 중심으로. 산업교육연구, 13, 1-16.

2. <그림1>: 정재진. (2012). 리더십의 경영혁신, 경영통제시스템과의 결합을 통한 상황적합 연구. 산업경제연구, 25(6), 3915-3951.

 

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