업무리더십:부하육성과 성과향상을 위한 상황대응리더십 발휘 방법론

1. 시작 글

 

 허쉬 앤 블랜차드의 리더십 상황이론 즉, 상황대응 리더십은 이론에 치우치는 많은 리더십과는 달리 쉽게 실무에 바로 적용할 수 있는 이론으로 애자일 환경에 적합합니다. 가령, 상황대응 리더십은 변혁적 리더십이 강조하는 목표, 영감적 소통 즉, 공유, 개별고려 그리고 현상도전을 실천하는 리더십이기 때문입니다. 아래에서, 리더십 상황이론을 토대로 상황대응 리더십의 발휘 방법론에 대해서 살펴봅니다.

 

2. 상황대응리더십의 발휘 방법론

1) 리더십 상황이론의 이해

(1)  개념

"서로 다른 사람에게는 서로 다른 손길을"

 

 리더십 상황이론은 리더의 리더십 행동을 '지시행동과 지원행동'의 두 가지로 구분한 후에 상황변수인 부하의 성숙도 혹은 발전단계에 따라, 네 가지의 리더십 스타일을 유연하게 적용하는 리더십 이론입니다. 켄 블랜차드 박사는 그의 저서 '리더십 바이블 2'에서 이 개념을 확장한 '상황대응리더십'에서 상황변수 즉, 부하의 발전단계를 ‘의욕과 역량’으로 설정하여 부하의 업무상 발전단계에 따라 4가지의 서로 다른 리더십 스타일을 유연하게 발휘하여 부하를 고성과자인 셀프리더로 육성해야 한다고 주장하고 있습니다. 이와 같이, 상황대응리더십은 부하의 발전단계에 맞는 리더십 스타일 발휘를 통해 부하의 업무역량 향상과 업무 자율성을 확대시킬 뿐만 아니라(임파워먼트), 상사와 부하 간의 신뢰와 업무적 소통(파트너십)을 촉진합니다. 게다가, 상황리더가 부하의 발전단계에 맞추어 발휘하는 리더십 스타일은 부하 맞춤형 코칭스타일이기도 합니다.

 

(2) 상황변수로서의 성숙도(Maturity/Readiness)

 

 리더십 상황이론에서 성숙도(M) 즉, 부하의 발전단계는 2가지의 경우를 가정합니다. 

 

가. 부하 혹은 팀원이 달성가능한 범위 내에서 높은 목표를 설정하고 스스로 추진할 수 있는 역량(지식과 스킬, 관련 교육과 실무 경험)

 

나. 부하가 자신의 업무목표 혹은 중점과제를 책임지고 완수하려는 열정(자신감과 의지)

 

2) 상황대응리더십 발휘 4단계 프로세스

(1) 1단계: 부하의 네 가지 발전단계 진단

"사람이 아니라 상황 즉, 발전단계(업무수행 역량과 의지)를 진단하라"

 

가. 발전단계 M1

 

업무역량은 부족하지만 높은 업무몰입도 즉, 높은 의지를 가진 상태로 켄 블랜차드는 상황대응리더십에서 M1을 '열정적 초보자'라고 부릅니다.

 

나. 발전단계 M2

 

 약간의 업무역량(중~하)과 낮은 업무몰입도 가진 가진 상태로 켄 블랜차드는 이런 유형을 ‘좌절한 학습자’로 부릅니다.

 

다. 발전단계 M3

 

 중간정도(중~상)의 역량과 낮은 업무몰입도를 가진 상태로 켄 블랜차드는 이런 유형을 ‘조심스러운 혹은 소극적 업무수행자’라고 부릅니다.

 

라. 발전단계 M4

 

 높은 업무역량과 높은 업무몰입도를 가진 상태로 켄 블랜차드는 이런 발전단계 유형을 ‘자기 주도적 업무수행자 혹은 고성과자’로 부릅니다.

 

발전단계

 

(2) 2단계: 네 가지 리더십 스타일의 이해

"최고의 리더십은 존재하지 않는다. 다만, 상황에 효과적인 최적의 리더십만 존재할 뿐이다."

" 최적의 효좌적인 리더십은 '부하의 성숙도 혹은 발전단계'에 맞추어 리더십 스타일을 유연하게 대응시키는 것이다."

 

가. 지시형 스타일

 

 지시형은 상황 즉, 발전단계 M1에 대응하는 리더십 스타일입니다. 지시형 스타일은 부하가 새로운 업무 시작 혹은 새로운 업무목표를 수행하는 경우에 적합합니다. 가령, 신입사원이나 경력사원이 새로운 업무를 시작하는 경우에 해당합니다.

 

나. 지도형/설득형

 

 지도형/설득형은 상황 즉, 발전단계 M2에 대응하는 리더십 스타일입니다. 지도형/설득형 스타일은 부하가 처음에 흥미를 가지고 업무에 몰입했지만 업무가 만만치 않음을 인식하고 좌절하는 경우에 적합합니다.

 

다. 참여형/지원형

 

 참여형/지원형은 상황 즉, 발전단계 M3에 대응하는 리더십 스타일입니다. 참여형/지원형은 업무역량은 신장되었지만 열정(의지와 자신감)이 일관되지 않은 경우에 적합합니다.

 

라. 위임형

 

 위임형은 상황 즉, 발전단계  M4에 대응하는 리더십 스타일입니다. 위임형은 높은 업무역량과 열정을 가진 경우에 적합합니다.

 

네 가지 리더십 스타일

 

(3) 3단계: 파트너십 형성

"부하에게 자신이 적용할 리더십 스타일에 대해 설명하고 합의하여 파트너십을 이끌어 내라."

 

 이제, 리더는 '부하의 발달단계를 진단했고 부하의 발달단계에 맞추어 리더십을 유연하게 발휘해야 한다'는 점을 알았습니다. 그런데,그런데, 리더는 부하의 발전단계에 맞는 리더십 스타일을 대응(발휘)하기에 앞서 부하와의 면담을 통해서 자신이 진단한 발전단계에 대해서 부하에게 설명을 한 후 동의를 이끌어 낸 후 발전단계에 맞추어 리더십 스타일을 발휘하겠다고 설명하면서 상호 간에 합의를 이끌어 내야 합니다.

 

파트너십

 

(4) 4단계: 발전단계에 맞는 리더십 스타일의 발휘

" 유연하게 리더십을 발휘하여 부하를 지도/육성하고 성과목표를 달성하라."

 

가. M1 VS 지시형

 

 리더는 M1(열정적 초보자)에 대해서 '지시형 리더십 스타일'을 발휘 즉, '높은 지시-낮은 지원'행동을 통해서 업무목표 달성에 초점을 두되, 지원적 행동은 최소화합니다. 의욕은 높지만 업무수행 역량이 낮기에 지시형 리더는 부하에게 디테일한 부분까지 업무지시를 내리고 수행과정을 확인합니다. 다만, 지시형 리더는 M1단계의 직원이 역량이 높아지게 될 경우 다음 발전단계인 ‘지도형/설득형’ 리더십 스타일로 대응하여 부하의 성장을 이끌어야 합니다.

 

나. M2 VS 지도형/설득형

 

 리더는 M2(좌절한 학습자)에 대해서 '지도형/설득형 리더십 스타일'을 발휘 즉, ‘높은 지시-높은 지원’ 행동을 통해서 업무목표 달성에 초점을 둡니다. 가령, 목표설정 관련하여 리더는 설정된 목표의 의미 등에 대해서 부하에게 설명해 주고 의견도 수렴(“김대리 의견은 어때”)하지만, 목표설정은 리더가 합니다.

 

다. M3 VS 참여형/지원형

 

 리더는 M3(소극적 혹은 조심스러운 업무수행자)에 대해서 '참여형/지원형 리더십 스타일'의 발휘 즉, ‘낮은 지시-높은 지원’ 행동을 통해서 업무목표 달성에 초점을 두면서 부하와의 관계 향상에 중점을 두어 의사결정에 참여시켜 책임을 공유하고 능력을 발휘할 기회를 부여함으로써 역량향상과 업무의욕을 고취시켜야 합니다. 가령, 참여형/지원형 리더는 M3 단계의 부하와 “시간 돼, 이야기 좀 할까, 무슨 문제가 있는가, 무엇을 도와주면 좋겠어”와 같은 관계개선적 대화를 통해서 업무의욕을 끌어올려야 합니다. 경우에 따라, 리더는 부하가 업무수행 관련하여 인간관계로 힘들어할 경우 이 부분을 해소해 줌으로써 업무의욕을 끌어올릴 수 있습니다.

 

라. M4 VS 위임형

 

 리더는 M4(높은 업무역량과 높은 과업완수 신념)에 대해서 '위임형 리더십 스타일'의 발휘 즉, ‘낮은 지시-낮은 지원’ 행동을 통해서 업무목표 달성에 초점을 두면서 의사결정과 실행책임을 위임합니다. 다만, 리더가 위임형 리더십을 발휘할 경우, 부하는 리더가 자신에게 관심을 기울이지 않음으로 인해서 자신이 방치되었거나 찍혔다고 느낄 수 있습니다. 이런 경우, 리더는 부하에게 신뢰하기 때문에 간섭하지 않는다는 점을 미리 알려주는 게 좋습니다.

 

상황대응리더십 모델

3. 맺음 글

 

 이상에서, 실무에서 용이하게 채택하여 적용할 수 있는 '리더십 상황이론'을 중심으로 '상황대응리더십'을 발휘하는 방법론에 대해서 살펴보았습니다. 상황대응리더십이론의 핵심은 '부하의 성숙도 혹은 발전단계'에 맞추어 유연하게 리더십 스타일을 적용하라'는 것입니다. 또한, 상황대응리더십은 사람이 아닌 사람이 수행하는 '업무'에 초점을 둡니다. 가령, 홍사원이 A업무 혹은 업무목표에 대해서 M1수준일 경우, 리더는 지시적 스타일을 발휘하고, M2 수준으로 발전했을 경우, 리더는 지도/설득형 스타일을 발휘하고, M3으로 발전했을 경우 다시 리더는 참여/지원형 스타일을 적용하여 그리고 혼자서 책임감을 갖고 대부분의 업무목표를 완수할 수 있을 정도로 M4로 발전했다면 위임형 스타일을 발휘하여 코칭하고 동기부여 함으로써 함으로써 고성과자 부하를 육성하고  성과목표를 달성해야 합니다.   끝.

 

그림 출처: 도서 '플렉서블 및 상황대응리더십 바이블 2'에서 캡처