팀장 업무리더십: 관리자가 코칭과 권한위임을 할 수 없는 이유 (1 of 2)

1. 시작 글

 

 관리자의 코칭과 권한위임은 부하의 역량 향상과 책임감 있는 업무수행을 통해서 업무성과를 향상하고 관리자의 '관리 시간'을 증가해 관리자로 하여금 부서의 개선 및 혁신 관련 아이디어를 발굴하게 함으로써 팀의 높은 성과향상을 가능하게 합니다. 그런데, 관리자의 '유익한 존재 집착 증후군' 혹은 '책임감 중독증'은 코칭과 권한위임을 어렵게 하여 관리자의 직무유기와 부서의 성과부진 문제를 초래합니다. 아래에서, 관리자의 일상적 코칭과 권한위임을 어렵게 하는 이유에 대해서 살펴보겠습니다.

 

2. 유익한 존재 집착 증후군과 직무유기

 

1) 관리자의 역할

 

 담당자는 많은 시간과 노력을 투입하여 열심히 효과적이고 효율적 즉, 성과지향적으로 업무를 수행하면 많은 성과를 낼 수 있습니다. 반면에, 관리자인 팀장은  적은 시간과 노력을 투입하여 부하를 통해서 팀의 높은 성과를 이끌어 내야 합니다. 그런데, 현실적으로, 관리자는 지나친 책임감과 유익한 존재 집착 증후군으로 인하여 담당자가 수행해야 하는 많은 일을 자신이 수행함으로써 상사와 부하의 역할이 전도될 뿐만 아니라 부서의 성과부진 문제를 초래합니다.

 

2) 유익한 존재 집착 증후군

 

 유익한 존재 집착 증후군은 '관리자 자신이 팀에 꼭 필요한 존재라는 것을 보여주기 위해서 부하가 해야 하는 일까지 도맡아 혹은 가로채서 수행하는 증상'을 의미합니다. 이런 증상은 관리자인 팀장이 검토하여 해답을 제시할 때까지 담당자의 업무가 지연될 뿐만 아니라 부하의 성장기회를 차단하여 업무의욕을 떨어뜨립니다. 이런 이유로, 관리자는 늘 시간이 부족하고 부하는 일이 부족하게 됩니다. 이와 같이, 관리자의 유익한 존재 집착 증후군은 관리자의 직무유기를 초래합니다.

 

3) 관리자의 직무유기 

 

(1) 정의 

 

 관리자의 직무유기는 '관리자가 부하의 업무를 도맡아 처리하느라 모든 시간을 써버린 나머지 코칭의 실시, 업무관리 그리고 업무개선에 투입할 시간이 사라짐으로써 관리하는 사람이 아니라 관리당하는 사람이 되어버리는 현상'을 의미합니다.

 

(2) 직무유기의 기회비용

 

 부하들이 처리할 수 있는 조치들을 상사가 대신해주거나 부하가 업무상의 문제해결 능력을 갖추고 있음에도 불구하고 관리자가 문제해결을 주도하는 경우, 부하는 상사가 자신들의 업무를 더 많이 원한다는 신호로 받아들이고 더 많은 일을 상사에게 떠넘기게 됩니다. 이는 팀장이 부하의 문제해결 책임을 빼앗는 것일 뿐만 아니라 부하에게 경과보고를 해야 하는 문제를 초래합니다. 즉, 이런 문제는 부하의 문제해결 능력과 책임감 있는 업무수행을 가로막을 뿐만 아니라 상사는 문제를 해결하는 부하직원이 되고 부하는 상사로부터 경과사항을 보고받는 관리자가 되는 현상을 초래하는 것입니다.

 

 구체적으로, 부하는 관리자인 상사에게 "부장님! 그 일 어떻게 진행되고 있나요?"와 같이 물으면서 상사로부터 보고받을 준비를 합니다. 만일, 이런 상황에서 상사가 부하가 기대하는 대답을 못할 경우, 부하는 상사에게 일을 제대로 하라고 압력을 가하게 됩니다. 게다가, 상사는 부하들이 처리해야 하는 많은 일을 대신 처리하느라 시간이 갈수록 감당할 수 없을 정도로 많은 업무를 떠맡게 되어 운동, 취미생활 그리고 가족과 함께 하는 시간을 포기하게 됩니다. 그런데, 진정 중요한 문제는 리더의 업무지연으로 병목현상이 발생하여 부서의 성과부진 문제를 초래한다는 점입니다.  

 

(3) 관리자의 직무유기 사례

 

 상사인 강팀장과 부하 간의 대화를 통해서 강팀장의 직무유기와 기회비용에 대해 살펴봅니다.

 

부하: 부장님! 금번 대리점 개설 과제 수행 관련하여 회계팀에서 검토보고서를 아직 받지 못했는데 부장님께

         서 회계팀 관리자에게 확인해주세요?

강팀장: 내가 확인해서 알려줄게.

부하: 부장님, 저번에 부탁한 것은 어떻게 되고 있나요?

강팀장: 미안, 아직 확인하지 못했어. 너무 걱정하지 말게. 내가 곧 알아볼게.

 

 위 사례에서, 도대체 누가 상사이고 누가 담당자입니까? 상사는 부하이고 담당자는 상사입니다. 이런 경우, 관리자인 강팀장은 직접 일하는 사람이 되지 말고 부하가 일하게 하여 일을 관리하는 사람이 되어야 합니다. 즉, 강팀장은 업무를 일임 후 업무진행 상황을 점검하고 코칭하는 관리자가 되어야 합니다. 물론, 관리자는 부하의 개별 업무목표에 대한 점검과 코칭을 통해서 부하가 관리자의 감독 혹은 개입 없이 업무를 독자적으로 수행할 수 있다고 판단될 때 권한을 위임해야 합니다.  이와 같이, 강팀장의 직무유기 사례는 '상사가 일을 많이 하면 할수록 팀의 성과는 떨어진다'는 것을 시사합니다. 따라서, 관리자 다운 관리자는 '직무유기'가 아닌 부하게 일하게 하고 자신은 관리하는 '직무충실'에 집중해야 합니다.

 

3. 맺음 글

 

 이상에서, 관리자의 코칭을 통한 권한위임을 어렵게 하는 원인을 '유익한 존재 집착 증후군과 직무유기'측면에서 살펴보았습니다. 관리자는 자신이 모든 일을 직접 마무리해야 한다는 강박증으로 인해서 다른 사람이 직접 처리할 수 있는 일을 대신하는 증상인 '유익한 존재 집착 증후군' 혹은 '책임감 중독증'에 빠질 경우, 부하 스스로 문제를 해결하는 방법을 학습할 기회를 박탈하여 부하의 성장기회를 멈추게 하는 직무유기 상황을 초래합니다. 이런 이유로, 관리자는 부하가 일하게 하고 부하를 통해서 성과를 극대화하기 위해서 부하가 관리자에게 의존하게 하지 말아야 합니다. 오히려, 관리자는 조지 마셜 장군의 말처럼 관리자가 부하에게 의존하도록 만들어야 합니다. 그럼에도, 관리자의 직무유기는 부하에게 "당신은 이 문제를 해결할 능력이 없으니 내가 처리하는 편이 낫겠다"라는 신호를 보내는 것과 같습니다. 게다가, 상사가 부하의 일을 처리해 줄수록 부하는 더욱 의존적이 되면서 자존감과 자신감을 상실하여 무력감을 느끼게 됩니다. 이와 같이, 상사는 부하 스스로 문제를 해결하게 함으로써 책임감을 기르도록 해야 합니다. 따라서, 훌륭한 관리자는 '직무유기'에서 벗어나 '직무충실'로 나아가기 위해서 직무유기의 자신에게 있음을 인식하고 업무를 업무의 주인인 부하에게 돌려줌으로써 부하 스스로 문제를 해결하는 방법을 학습할 기회를 부여해야 합니다. 그런 다음, 관리자는 업무위임을 통해서 확보된 관리시간을 이용하여 부하의 개별 업무목표에 대해서 서로 다른 코칭을 실시하여 부하를 고성과자이면서 셀프리더로 성장시켜서 부하가 역량과 열정 모두가 높아졌을 때 권한을 위임해야 합니다.   끝.

 

맺음 글 출처: 켄 블랜차드 외, 최강팀장의 조건, p.57~58

다음 글: 코칭과 권한위임을 위한 실무적 방법론