상사의 비인격적 행동이 부하의 부정적 업무태도와 행동에 미치는 영향

1. 시작 글

 

 리더의 중요한 관심사이자 역할 중 하나는 '일하기 좋은 분위기'를 만드는 것입니다. 그럼에도, 많은 구성원들은 그렇게 느끼지 않는 경우가 많습니다. 왜냐하면, 상사의 비인격적인 감독 행동이 부하의 조직냉소주의를 증가시키고 순차적으로, 부하의 정서적 고갈 즉, 부정적 업무태도와 행동을 증가시키기 때문입니다. 결과적으로, 상사의 비인격적 행동은 부하와의 관계를 손상시키고 부하의 업무에 대한 열정 즉, 의욕과 자신감을 떨어뜨립니다. 아래에서, 상사의 비인격적 행동이 부하의 부정적 업무태도와 행동에 미치는 영향에 대해서 살펴보겠습니다.

 

2. 상사의 비인격적 행동과 부하의 부정적 업무태도 및 행동

 

 리더의 비인격적 행동은 부하의 부정적 업무태도와 행동에 직접적으로 영향을 미칩니다. 그런데, 상사의 비인격적 행동은 조직냉소주의를 증가시킴으로써 부정적 업무태도와 행동을 더욱 증가시킵니다.

 

1) 상사의 비인격적 행동

(1) 리더의 비인격적 행동은 무엇인가?

 

 테퍼(Tepper, 2000)는 감독자가 신체적 접촉을 제외한 적대적인 언어적, 비언어적 행동을 지속해서 표현하는 것에 대한 부하 직원의 인식’이라고 정의하였습니다. 구체적으로, 상사의 비인격적 감독 행동은 ‘비웃기, 부하의 생각이 어리석다고 말하기, 의견 무시, 다른 사람들 앞에서 무시하기, 사생활 침해, 과거의 실수와 잘못을 상기시키기, 부하의 노력을 인정하지 않기, 자신의 곤란함을 피하기 위해서 부하 비난하기, 약속 어기기, 부하에게 화풀이, 타인에게 부하 뒷담 화하기,무례하게 대하기, 동료들과의 교류 허락하지 않기, 무능하다고 말하기, 결백이 입증될 때까지 부하 몰아세우기, 과도한 업무부여, 화내고 고함지르기, 과도한 업무감시, 지속적인 업무상 비난, 업무처리 시간의 압박, 과다한 역할 부여, 불편한 업무 떠넘기기 그리고 거짓말하기’등을 포함합니다. 

 

(2) 비인격적 리더의 행동, 왜 문제가 되는가?

 

"비인격적 행동은 조직냉소주의와 정서적 고갈 그리고 직무성과를 낮춘다!"

 

 많은 실증 결과를 종합해 볼 때, 리더의 비인격적 행동은 부하의 정서적 고갈을 증가시킵니다. 그런데, 문제는 '리더의 비인격적 행동은 부하의 냉소주의 증가를 통해서 정서적 고갈을 더욱 증가시킨다'는 점입니다. 구체적으로, 테퍼(Tepper, 2000)는 상사의 비인격적 감독이 조직유효성에 영향을 미치는 관계에 관한 연구에서 ‘상사의 비인격적 감독행동은 부하의 우울증 및 정신적 스트레스의 유발, 불안감과 긴장감의 조성, 무력감과 좌절감 증가, 공포심 등과 같은 다양한 부정적 감정들을 경험하게 한다’고 주장하면서, 리더의 비인격적 감독 행동이 구성원의 직무만족 저하, 조직몰입도 저하, 조직시민행동 저하, 생산성 저하 그리고 이직의도 등을 증가시킬 뿐만 아니라 직장-가정 간의 갈등심화 및 정신적 스트레스 등도 증가시키는 것을 입증하였습니다.

 

 또 다른 연구는 ‘비인격적 감독 행위는 조직구성원의 우울증, 정신적 스트레스를 유발하고, 두려움과 부정적인 사고, 자신감 및 결단력 부족, 조직 내 표현력 및 친밀감 부족 등 다양한 역기능적 태도에 영향을 미치고 이를 경험한 조직 구성원은 냉소적이고 적대적인 성향을 갖게 된다’고 강조하였습니다(Inness, Barling & Tunner, 2005; Mitchell & Ambrose, 2007).

 

 게다가, 비인격적 감독은 조직구성원 상호 간 협력행동과 직무만족을 떨어뜨리고, 이직의도를 증가시킵니다(Duffy et al., 2002). 특히, Bamberger & Bacharach(2006)은 ‘상사의 비인격적 감독은 빈도가 높고 낮음과 무관하게 그 행동 자체만으로도 조직구성원의 직무만족 저하, 조직몰입(정서적·규범적) 저하, 조직 내 역기능적인 저항행동의 증가, 일-가정간의 갈등 심화 등 부정적 측면의 요소들과 높은 상관관계를 보인다’는 분석결과를 제시하기도 하였습니다.

 

 끝으로, 애쉬포드(Ashforth, 1997)는 ‘비인격적 감독 행동은 조직구성원의 정신적·신체적 스트레스와 더불어 상실감, 적대감, 무력감, 좌절감, 조직 내 소통단절 등 부정적인 행위의 영향력을 증가시키는 반면, 자존감, 자신감, 신뢰감, 그리고 조직 내 단결력 등 긍정적인 요소의 영향력을 감소시킨다’는 결과를 입증하였습니다. 

 

2) 냉소주의

(1) 냉소주의란 무엇인가?

 

 딘 등(Dean et al., 1998)등은 '조직냉소주의는 구성원이 소속되어 있는 조직에 대한 부정적인 태도로 정의하였습니다. 또한, 이들은 조직냉소주의를 조직의 진실성(integrity)이 부족이 부족하다고 믿는 신념(belief), 조직에 대한 부정적 감정(affect) 그리고 자신의 신념 및 감정에 맞추어 조직에 대한 비난 혹은 비판적인 행동 경향 등 인지적, 정서적 그리고 행동적 측면의 3가지 차원으로 분류하였습니다.

 

첫째, 인지적 차원의 냉소주의는 소속된 조직에 대한 부정적 불신 또는 신념을 의미합니다. 이런 경우, 구성원은 기업의 정책변화, 경영진 그리고 기업의 조직문화에 대해서 부정적인 확신을 가진다.

 

둘째, 정서적 차원의 냉소주의는 소 속된 조직에 대하여 부정적인 감정과 정서적인 반응을 나타내는 것을 의미합니다. 이런 경우, 구성원은 소외감, 적대감, 거리감, 무력감, 분노 등의 태도를 가지게 됩니다.

 

셋째, 행동적 차원의 냉소주의는 소속된 조직에 대하여 강하게 비판 또는 비관하는 행동경향으로 나타납니다. 이런 경우, 구성원은 “비협조적 행위, 복지부동 그리고 이직의도” 등의 행동지향적 태도를 보이게 됩니다.

 

(2) 부하가 느끼는 조직냉소주의, 왜 문제가 되는가?

 

 "조직냉소주의는 부정적인 직무태도와 행동을 키운다!"

 

많은 실증 연구 결과를 종합해 볼 때, 조직냉소주의는 조직구성원의 직무동기, 직무만족 및 조직몰입, 변화 노력 혹은 참여, 낮은 성취 기대 등을 낮추고 있습니다.

 

3) 정서적 고갈

(1) 정서적 고갈은 무엇인가?

 

 정서적 고갈은 '직무와 관련된 긴장의 유형으로서 감정이 지나치게 소모되는 것'을 의미합니다(Maslach & Jackson, 1981). 구체적으로, 정서적 고갈은 '매일 업무가 종료되면 진이 빠진다고 느끼고, 아침에 일어나면 다시 일을 해야 한다는 것을 생각하면 두려워지며 일에 좌절감을 느끼는 상태'를 의미합니다.

 

(2) 부하의 정서적 고갈, 왜 문제가 되는가?

 

"정서적 고갈은 직무성과를 떨어뜨린다!"

 

조직구성원들은 상사의 비인격적  감독 행동에 대해서 즉각적으로 분개하여 화를 내고, 슬픈 마음을 느끼는 등 정서적으로 반응합니다. 또한, 이러한 부정적인 정서적 반응은 정서적 고갈이라는 부정적인 업무태도와 행동을 초래하게 됩니다. 많은 실증 연구결과를 종합해 볼 때, 업무환경에서의 역할 과다부여, 업무처리 시간의 압박, 요구사항이 많은 고객과의 접촉, 업무환경, 작업스케줄 등의 요인은 정서적 고갈을 일으키고 순차적으로, 정서적 고갈은 직무만족도, 조직몰입 그리고 직무성과 등을 떨어뜨리고, 불안과 우울증 그리고 이직의도 및 이직률 등을 증가시키게 됩니다.

 

3. 맺음 글

 

 이상에서, 리더의 비인격적 행동이 부하의 부정적 업무태도와 행동에 미치는 영향에 대해서 살펴보았습니다. 진실로 문제는 리더의 비인격적 행동은 부하가 느끼는 조직냉소주의를 증가시킴으로써 부하의 정서적 고갈을 초래하여 부정적 업무태도와 행동에 더욱 크게 영향을 미친다는 점입니다. 따라서, 리더는 즐거운 업무 분위기 조성과 부하의 열정 즉, 의욕과 자신감을 통해서 상하 간의 신뢰강화와 소통을 촉진함으로써 성과를 향상하고자 한다면, 부하를 좌절하게 하고 무력감을 느끼게 하는 비인격적 행동이 아닌 "존중과 배려"의 리더십 행동을 통해서 업무환경에서 부하를 동기부여 함으로써 성과를 향상해야 합니다. 신뢰 그리고 존중 및 배려에 바탕을 두는 켄 블랜차드의 '상황대응리더십"은 성과향상과 업무리더십 발휘를 위한 좋은 해결도구 중 하나가 될 것입니다.    끝.

 

 

함께 보면 좋은 글:

업무리더십:부하육성과 성과향상을 위한 상황대응리더십 발휘 방법론

 

출처: 

1. Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of management journal, 43(2), 178-190.

2. Inness, M., Barling, J., & Turner, N. (2005). Understanding supervisor-targeted aggression: A within-person, between-jobs design. Journal of applied Psychology, 90(4), 731.

3. Mitchell, M. S., & Ambrose, M. L. (2007). Abusive supervision and workplace deviance and the moderating effects of negative reciprocity beliefs. Journal of applied psychology, 92(4), 1159.

4. Duffy, M. K., Ganster, D. C., & Pagon, M. (2002). Social undermining in the workplace. Academy of management Journal, 45(2), 331-351.

5. Bamberger, P. A., & Bacharach, S. B. (2006). Abusive supervision and subordinate problem drinking: Taking resistance, stress and subordinate personality into account. Human Relations, 59(6), 723-752.

6. Ashforth, B. E. (1997). Petty tyranny in organizations: A preliminary examination of antecedents and consequences. Canadian Journal of Administrative Sciences/Revue Canadienne des Sciences de l'Administration, 14(2), 126-140

7. Dean Jr, J. W., Brandes, P., & Dharwadkar, R. (1998). Organizational cynicism. Academy of Management review, 23(2), 341-352.

8. Maslach, C., & Jackson, S. E. (1981). MBI: Maslach burnout inventory. Palo Alto, CA, 1(2), 49-78.