팀장 업무리더십: 가중치 설정 2단계 방법 2_중점과제별 가중치부여

1. 시작 글

 

 회사는 결과형 목표와 과정형 목표 간의 평가비중을 제시해야 합니다. 만일, 회사의 성과관리 혹은 경영관리 수준이 낮아서 회사차원에서 평가비중을 정확하게 제시하지 못할 경우 팀 혹은 개인은 평소 회사의 강조사항이나 성과관리 수명주기 등을 고려하여 결과형 목표와 가정형 목표 간에 가중치를 부여할 수 있습니다. 아래에서는 이전 글에 이어서 가중치 설정 2단계인 "과정형 목표인 중점과제 별 가중치 부여방법"에 대해서 살펴봅니다.

 

2. 가중치 설정 2단계 방법

1) 제2 단계: 과정형 목표인 중점과제별 가중치 부여

 

 팀 혹은 개인은 KPI에 대해서 가중치를 설정하기 위하여 먼저 "2 X 2 Martix(혹은 포지셔닝법) 법 혹은 가중치 분석법”을 이용하여 중점과제별 우선순위를 평가해 두어야 합니다. 다만, 포지셔닝법은 가중치 분석법을 포함하는 우선순위 도출 방법입니다. 그런데, 이 과정은 중점과제를 선정하는 단계에서 이미 완료되었습니다. 그렇다면, 팀 혹은 개인은 주관적 방법과 객관적 방법을 이용하여 가중치를 부여해야 합니다. 주관적 방법은 개인의 주관이 개입되는 방식으로 "AHP방식"이 대표적입니다. 만일, AHP(Analytic Hierarchy Process: 계층적 분석 프로세스) 방법을 이용하여 가중치를 설정하기로 결정하였다면, 팀 혹은 개인은 전문 프로그램 혹은 엑셀 프로그램을 이용할 수 있습니다. 수리적 방법은 회귀분석과 같은 통계기법을 이용하는 가중치 계산 방식입니다. 물론, 팀 혹은 개인은 "비용(Cost)과 혜택(Benefit)" 측면에서 합리적인 방법을 선택하여 KPI별로 가중치를 부여해야 합니다.

 

(1) 가중치 부여 테이블에 따른 가중치 부여

 

 팀 혹은 개인은 결과형 목표와 과정형 목표를 인과관계로 정렬시키는“통합형 목표 설정”을 통해서 성과를 향상시킵니다. 앞서, 팀 혹은 개인은 회사의 방침에 따라서 결과형 목표와 과정형 목표로서의 중점과제 간의 평가비중을 결정하였습니다. 이제, 팀 혹은 개인은 각각의 중점과제 혹은 KPI에 대한 평가비중을 결정해야 합니다. 그런데, 가중치 설정의 전제 조건인 중점과제별 우선순위는 중점과제의 선정과정에서 이미 평가되어 있기에 팀 혹은 개인은 1~5위의 순위를 갖는 중점과제 중에서 상위 3개 전후로 중점과제를 선택한 후에 우선순위대로 가중치를 부여합니다. 그렇다면, 팀 혹은 개인은 우선순위별 중점과제에 대해서 어떻게 가중치를 부여해야 할까요? 팀 혹은 개인은 중점과제 혹은 KPI 개수별 가중치 부여 테이블을 구성하여 가중치를 부여할 수 있습니다. 가령, 선정된 중점과제의 개수가 5개라면, 팀 혹은 개인은 1순위의 과제에 40%, 2순위의 과제에 30%, 3순위의 과제에 15%, 4순위의 과제에 10% 그리고 5순위의 과제에 5%의 가중치를 각각 부여합니다. 또한, 선정된 중점과제의 수가 3개라면, 팀 혹은 개인은 1순위의 과제에 50%, 2순위의 과제에 30% 그리고 3순위의 과제에 20%의 가중치를 각각 부여합니다. 이와 같이, 가중치는 중점과제 혹은 KPI의 개수에 따라 다르게 설정됩니다. 따라서, 팀 혹은 개인은 사전 논의를 통해서 가중치 부여 테이블을 구성해야 합니다.

 

(2) 상사와의 협의에 따른 가중치 부여

 

 만일, 위에서 살펴본 과정이 실무적으로 복잡하게 느껴진다면, 팀 혹은 개인은 상사와 협의하여 가중치를 부여합니다. 상사는 회사의 강조사항을 누구보다 잘 알고 있으며 해당 업무에 대한 지식과 경험이 풍부한 존재이기 때문입니다. 이런 이유로, 상. 하간의 협의를 통한 가중치 설정은 바람직한 방식입니다. 이와 같이, 가중치는 상. 하간의 협의를 통해서 설정될 수 있습니다. 또한, 협의를 통해서 설정된 목표로서의 가중치는 "받아들일 수 있는 나의 목표인 동기부여형 목표"가 됨으로써 바람직한 목표의 요건을 충족시킵니다. 따라서, 팀 혹은 개인은 사전 논의와 합의를 통해서 목표로서의 가중치 설정에 집중해야 합니다.

 

3. 맺음 글

 

 이상에서, 중점과제별로 가중치를 부여하는 방법에 대해서 살펴보았습니다. 가중치는 해당업무에 대해서 가장 잘 알고 있는 담당자가 설정하는 것이 원칙입니다. 그럴때, 목표로서의 가중치는 비로소 자신의 목표가 될 수 있기 때문입니다. 그럼에도, 상사는 조직에서 회사의 강조사항을 누구보다 잘 알고 있는 존재입니다. 이런 이유로, 부하는 평소 상사와의 논의와 합의를 통해서 가중치 부여 테이블을 만들어 둔 후에 목표설정 과정에서 중점과제별 혹은 KPI별 우선순위에 따라서 가중치를 부여함으로써 평가를 준비합니다.   끝.

 

다음 글: "가중치 산출 방법론으로서의 AHP"

 

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